價格戰(zhàn)讓照明O2O從大亂走向大治

　　O2O的目標(biāo)是最大化地實現(xiàn)信息和實物之間、線上和線下之間、實體店與實體店之間的無縫銜接。線上訂單，實體店體驗消費，用體驗與服務(wù)應(yīng)對價格沖擊。這一切聽起很美，但是忽略一個問題，照明產(chǎn)品的銷量從哪里來？

　　電商銷量結(jié)構(gòu)很簡單，一是增量，通過創(chuàng)新個性化需求；一是存量，由地面轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上。O2O玩家有兩種，一是本地生活，一是傳統(tǒng)強(qiáng)者。在中國市場諸如蘇寧一直追求規(guī)模領(lǐng)先，關(guān)注共性市場，共性市場本質(zhì)不是自由競爭而是寡頭龔斷。

　　O2O競爭的焦點是擠壓式增長，而不是擴(kuò)容式增長，策略是高舉高打，基本戰(zhàn)法不是體驗與服務(wù)，而是“快、狠、準(zhǔn)”三字經(jīng)，進(jìn)攻戰(zhàn)打擊面大、力度大、來勢猛，通過價格戰(zhàn)讓行業(yè)從大亂走向大治。

　　而蘇寧之所以進(jìn)退兩難，是因為它線下能力太強(qiáng)了，由于線下與線上基因不同，如何定價讓蘇寧左右為難：同價，線上則淪為擺設(shè)；不同價又變成左右手互搏。價格把O2O的夢擊得粉碎，這不僅是蘇寧面臨的問題，聰明如馬云者也不能給出滿意答案。

　　而有些專家顯然不會同意我的觀點，理由有三：一、價格戰(zhàn)打了，利潤沒了，品牌死了；二、O2O的核心不是價格；三、美國O2O的贏家玩的都不是價格領(lǐng)先。而實際情況是美國早已過打價格戰(zhàn)的階段，這是我們無法比擬的。