很多人都知道，自動化就是讓設備、讓工作具有“人的智慧”——也就是在企業(yè)中，當問題和意外發(fā)生的時候，在第一時間就會有人發(fā)現(xiàn)它們，并停止繼續(xù)生產不良產品，最終使“意外和問題”得到終結，使之不再繼續(xù)下去。

　　在大野耐一所著的《豐田生產方式》一書中，他是這樣評價“準時化”和“自動化”之間的關系的——如果用棒球比賽來做比方的話，那么準時化就相當于團隊協(xié)作，也就是通過團隊密切而巧妙的配合，將其實力發(fā)揮到極致。

　　而自動化則是要求每一位選手的個人技術要越來越高超，并且進一步使得團隊的整體實力，在個人技術提高的基礎上得到更充分的體現(xiàn)。

　　稍有管理常識的人都知道，用眼睛監(jiān)督被管理者的時代早已過去。因此對企業(yè)工作的每個環(huán)節(jié)就提出了這樣的要求——操作者本人是不是能夠及時地發(fā)現(xiàn)問題。

　　這就好像在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，無法具體地指導每一位戰(zhàn)士的射擊、投彈、翻滾等一系列的技、戰(zhàn)術動作，不能為他們的生命做出任何承諾一樣，需要在平時的訓練中告訴他們什么是危險，怎樣做可以保全自己，消滅敵人。

　　自動化就相當于這方面的訓練，具體地講就是：讓每一個操作者知道，出現(xiàn)什么情況就證明設備出現(xiàn)異常了，刀具使用到什么程度就需要更換了，原材料必須滿足哪些指標，針對產品品質的檢測都需要哪些步驟……

　　于是，在整個企業(yè)中就可以出現(xiàn)這樣的狀態(tài)：每一個人、在每一個崗位上都可以相當程度地主動發(fā)現(xiàn)問題，因為企業(yè)已經為所有的人做過了系統(tǒng)的培訓，并讓他們掌握了大量的發(fā)現(xiàn)問題的手段。企業(yè)花如此多的精力做這樣事情的意義就在于：

　　在實際生產過程中，由于設備故障、由于需要重新返工不良產品、由于預測上的誤差、由于出勤情況的變化、由于人員的流動，以及各種各樣行政事務上的失誤，將使得原本的計劃需要完成不斷的調整，甚至這樣的調整頻率還是很高的。

　　豐田公司意識到，完全消除這些“意外”是非常困難的。

　　他們決定通過企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)上所實現(xiàn)的“三助”，努力消除某些不應該有的意外，也就是:每一個崗位上的針對具體操作的自助；每一個小組、每一種配合中的互助；基于車間層面以及企業(yè)層面調整的公助。

　　于是，就必須明確這樣的標準：遇到什么問題必須在自助層面上加以解決；遇到什么問題必須借助公助層面上的努力來實現(xiàn)緩解。自然地，在公助層面上必須定期完成的，系統(tǒng)解決的重大問題也就隨之一目了然了。

　　基于自動化的上述理念，豐田公司成功推進了一種叫“目視管理”的管理方式。這標志著不論你走到企業(yè)的哪一個角落，或者針對哪一種工作，當出現(xiàn)了“非期待”情況的時候，就會有人提出來。

　　雖然提出問題的那個人未必就能夠給出解決問題的方法，但是他可以在第一時間告訴周圍的人：現(xiàn)在所出現(xiàn)的情況在我們的計劃中是不希望看到的。

　　當一個企業(yè)所有的工作都能夠進入剛才所說的那種狀態(tài)，那么，從管理者到操作者的工作就會更加具有針對性，而伴隨著工作針對性的提高，企業(yè)對問題的認識也就越發(fā)的清晰，到底哪些情況出現(xiàn)的頻率更高，到底哪些問題的性質更加嚴重……

　　通過長時間的統(tǒng)計以及對解決問題方法的總結，豐田公司將這些經驗通過設備化完成了定型工作。

　　比如在相對簡單的操作層面上，他們在原有的設備上添加了“治具”，使得一些簡單的錯誤不再可能發(fā)生，使得操作的難易程度得到很大程度的改善……

　　另一方面，因為豐田公司將這些經驗程序化后，使得各種工作更加規(guī)范，而更加規(guī)范的工作要求，反過來進一步提高了工作的針對性，從而推動了“目視管理”向更高層次的發(fā)展。

　　因為對工作的要求越規(guī)范，人們就越容易判斷出哪種情況屬于異常。