何為生態(tài)？每個公司都有不同的定義。生態(tài)在過去更多被稱之為“渠道”，但生態(tài)二字顯然更時髦、更包羅萬象，更符合當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)流行的設(shè)定。

無論是生態(tài)也好，還是渠道也罷，云公司的生態(tài)伙伴，總體分為：轉(zhuǎn)售型和增值型兩類。

轉(zhuǎn)售型即單一的產(chǎn)品代理銷售，如同一家只幫手機(jī)廠商倒賣手機(jī)的門店；

而增值型則可以提供云廠商能力之外的增值服務(wù)，如集成商、ISV、咨詢公司、運營服務(wù)商等角色，好比給手機(jī)廠商額外提供貼膜、耳機(jī)充電寶和售后維修等，為消費者提供更全的服務(wù)。

事實上，長久以來，“生態(tài)卡脖”和核心技術(shù)卡脖一樣，一直是國內(nèi)科技產(chǎn)業(yè)、企服產(chǎn)業(yè)難以繞開的痛點。尤其對云廠商來說，隨著上半場競合的落幕，云計算行業(yè)又來到了一個新的十字路口，各家廠商們都迫切想要抓到一張能打開更大企服市場空間的新門票。

生態(tài)，成了被瞄準(zhǔn)目標(biāo)。

為此，一線云廠商們圍繞“生態(tài)”展開了比以往更為激進(jìn)的變革性調(diào)整，壓縮轉(zhuǎn)售，變更規(guī)則，以期通過重整生態(tài)，來實現(xiàn)自我革新。

壓縮轉(zhuǎn)售，倒逼生態(tài)“增值”
“互聯(lián)網(wǎng)云巨頭的生態(tài)，這幾年都有些亂。”

多家云服務(wù)代理商告訴雷峰網(wǎng)，前些年阿里云在生態(tài)伙伴的注冊準(zhǔn)入上管控比較松：只要你是一家公司，就能通過官網(wǎng)注冊成為partner，獲得銷售阿里云的資格，以至于很多公司為了拿下那么一兩單、一兩個客戶，就去注冊partner，然后不惜成本不計利潤地攬客戶，導(dǎo)致整個生態(tài)內(nèi)部價格戰(zhàn)不斷，互撬客戶的現(xiàn)象頻發(fā)。

同時，由于生態(tài)規(guī)則在激勵設(shè)置上對新客戶有優(yōu)惠，很多partner讓客戶在第二年棄用老帳號，重新注冊一個新賬戶，享受類似薅羊毛的優(yōu)惠，但這對云廠商和整個生態(tài)不僅沒有多大價值，反而還造成了賬戶數(shù)量的虛高。

在代理商們看來，當(dāng)務(wù)之急，云廠商要做的應(yīng)該是“去偽存真”，不要讓劣幣驅(qū)逐良幣，剔除掉太過急功近利的partner，在審核機(jī)制層面進(jìn)一步壓縮套利空間，留存那些核心業(yè)務(wù)真正與云相關(guān)的、堅持長期主義的服務(wù)商。

“以前各家云廠商在轉(zhuǎn)售代理上給的返點，多少都有些為了市場而市場，但以后的趨勢會傾向于給能提供增值服務(wù)的partner更多的返點。對partner的考核更多要看最后的交付成效，而不能只是簡單的轉(zhuǎn)售。”代理商們表示，這種跡象已然出現(xiàn)。

“阿里云、騰訊云、華為云等一線云廠商，目前都在著手通過改革代理商機(jī)制，來加強(qiáng)生態(tài)建設(shè)。今年開年后，不斷在調(diào)整轉(zhuǎn)售規(guī)定，今年會更注重利潤。目前能看到的對生態(tài)的直接影響是，逐漸開始降低給純轉(zhuǎn)售代理商的返點。”

據(jù)悉，華為云之前合作的生態(tài)伙伴以轉(zhuǎn)售商居多，但接下來華為云會要求這些轉(zhuǎn)售代理商具備更多的遷移、運維、咨詢等能力，“有點向AWS靠攏的感覺”。

而騰訊云在去年年底變更了內(nèi)部考核規(guī)則，既考核收入，又考核毛利，劃掉轉(zhuǎn)售收入，只計算自研營收，倒逼那些以轉(zhuǎn)售為生的部門具備產(chǎn)品能力，而非淪為“倒?fàn)?rdquo;。

不難看出，云廠商們正在推動一場從渠道轉(zhuǎn)售到生態(tài)增值的變革，縮減轉(zhuǎn)售比重，倒逼生態(tài)伙伴增值服務(wù)能力的提升。

畢竟，從客戶角度來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性帶來的壓力巨大，也需要服務(wù)商能夠提供更有價值的服務(wù)，而不僅僅是簡單的資源轉(zhuǎn)售。

“對企業(yè)而言，要實質(zhì)性降低其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的門檻，需要有人、有體系真正把那些模塊化的方案和工具整合起來，做成一攬子的完整的解決方案給到客戶。這才是我們今天為什么要做生態(tài)化的根源。簡而言之，客戶需要的是完整的解決方案。”一位SaaS高管強(qiáng)調(diào)道。

不僅如此，反過來從ISV們的角度來看，也越來越感受到“是該變了”。

“在國內(nèi)，傳統(tǒng)ISV們的主要業(yè)務(wù)大致可以分三塊：轉(zhuǎn)售、運維、定制化開發(fā)，其中轉(zhuǎn)售往往占比最大，但轉(zhuǎn)售其實不怎么賺錢。”在ISV業(yè)內(nèi)摸爬滾打多年的張磊感嘆道。

據(jù)他介紹，不同于海外云巨頭基于成熟信用體系上的“先使用后付款”模式，國內(nèi)云廠商主要采用的是“充值”模式，先付費充值，然后才能使用產(chǎn)品。

因此不少國內(nèi)ISV商表面上做的是渠道轉(zhuǎn)售，內(nèi)里實際上提供的是墊資服務(wù)，也就是自己先付費充值拿到云，然后再把云轉(zhuǎn)售給客戶，但客戶付給ISV公司的錢，可晚1-2個月延期付費。有些ISV公司之間，甚至比誰的賬期延得更長，來形成自己畸形的競爭力，非常內(nèi)卷，除此之外的其他增值服務(wù)能力卻非常有限。

“以其中一項‘咨詢服務(wù)’為例，目前國內(nèi)本土咨詢水平還不夠?qū)�業(yè)，以至于咨詢服務(wù)常常淪為ISV廠商們的免費售前服務(wù)，談單的過程中，一旦客戶不滿意，為了搶單、賺快錢，便會放棄這個客戶，去開拓其他單，而不愿意再投入精力去深入研究和改進(jìn)這一單項目、這一家公司，反過來也就更難有所沉淀。”

轉(zhuǎn)售利潤被壓縮，客戶又缺少真正專業(yè)的服務(wù)，在云廠商和客戶的雙向倒逼下，不少頭部ISV們今年都加大了IT人才的招聘力度，開始大象轉(zhuǎn)身，提高自身在咨詢、運維、安全等方面的增值服務(wù)力。

不過在實現(xiàn)真正的生態(tài)突破之前，生態(tài)割裂可能是一些云廠商和ISV們首要面對和解決的問題。

據(jù)一位省級代理商透露，“某大廠的各個事業(yè)部在每個省都是各玩各的，甚至同一個事業(yè)部內(nèi)部，在各省也沒有一個統(tǒng)一的老大，常常是政府事務(wù)是一個負(fù)責(zé)人，互聯(lián)網(wǎng)事務(wù)又是另一個負(fù)責(zé)人，自身就比較割裂。”

而一些老牌企服公司已經(jīng)率先開始在組織層面進(jìn)行調(diào)整：把此前散落在不同業(yè)務(wù)單元里的生態(tài)業(yè)務(wù)模塊抽離出來，聚攏到一起，上升為集團(tuán)部門，從集團(tuán)層面統(tǒng)一來做生態(tài)業(yè)務(wù)規(guī)劃和拓展。

“生態(tài)割裂容易給客戶造成‘好像不是一家企業(yè)’的印象，不僅不利于客戶對廠商的整體認(rèn)知，也會拖效率的后腿。畢竟現(xiàn)在各家生態(tài)比拼的很大一塊還是速度，統(tǒng)一的生態(tài)組織才能行動更快、更規(guī)范。”

生態(tài)背后的話語權(quán)之爭
事實上，“生態(tài)”口號在國內(nèi)企服界已經(jīng)喊了很多年，但一直都是雷聲大雨點小。很多所謂的生態(tài)構(gòu)建實質(zhì)上仍停留在產(chǎn)品分銷和直銷的傳統(tǒng)渠道模式上。后來隨著云基建的普及，出現(xiàn)了類似“淘寶+商品”這種平臺交易型的生態(tài)模式，但能為企業(yè)提供的增值服務(wù)依然有限。

在多位業(yè)內(nèi)人看來，企服領(lǐng)域里真正需要的是解決方案類的生態(tài)——各類專業(yè)的生態(tài)伙伴能夠相互合作，達(dá)成共識，共創(chuàng)出一個完整的、標(biāo)準(zhǔn)化的、包含“產(chǎn)品+服務(wù)”的解決方案交付給客戶。

但目前這類生態(tài)在國內(nèi)多少還處于“有名無實”的早期階段，這也是企服項目、云項目爛尾較多的原因之一。究其根源，在生態(tài)內(nèi)部統(tǒng)一話語權(quán)的缺失下，專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的增值服務(wù)始終難以建立起來。

軟件行業(yè)老兵周立告訴雷峰網(wǎng)，一直以來，國內(nèi)軟件項目都深陷于“施工隊”的模式困境。IT業(yè)起源于美國，早期很多中國軟件公司本質(zhì)上都是歐美IT產(chǎn)品的渠道商，以及圍繞產(chǎn)品給企業(yè)做定制化落地的外包施工隊。久而久之，國內(nèi)甲方企業(yè)習(xí)慣了這種服務(wù)模式，慣于以自我為中心隨意提出各種需求，使得IT服務(wù)本身的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化難以建立，最終影響了交付效果。

這樣的歷史遺留問題，使得國內(nèi)很多云大廠目前都熱衷于插紅旗、樹標(biāo)桿，做大客戶，寄希望于借助大客戶項目打磨出一套標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但實際上，在跑馬圈地的急功近利和甲方慣性的雙重擠壓下，打磨出來的產(chǎn)品往往更像是多個項目七拼八湊的混合體，難以復(fù)制推廣。

“這也是很多云廠商愈加重注生態(tài)建設(shè)的背后，想要解決的痛點之一。聚攏各有專長的伙伴進(jìn)來，也有利于提高行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。畢竟目前國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)復(fù)雜度幾乎是全球最高，但同時企業(yè)服務(wù)市場的成熟度卻較低。在這一高一低面前，借助生態(tài)組織和規(guī)則的力量提升標(biāo)準(zhǔn)化，成為業(yè)內(nèi)寄予厚望的出路。”周立強(qiáng)調(diào)道。

事實上，相較國外發(fā)展成熟的行業(yè)協(xié)會，國內(nèi)企服行業(yè)一直缺少類似的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化“守門人”。

一位有多年海外經(jīng)歷的SaaS創(chuàng)業(yè)者李冬告訴雷峰網(wǎng)，歐美各行業(yè)協(xié)會的力量常常強(qiáng)大到可以制定行業(yè)規(guī)劃、定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，足以對甲乙方都形成約束。但在國內(nèi)，目前依然是核心企業(yè)話語權(quán)最大，行業(yè)協(xié)會存在感很弱，服務(wù)商們只能唯一個個甲方需求馬首是瞻，標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的流程實踐難以沉淀。

也因此，在地方市場上，強(qiáng)銷售、弱產(chǎn)品，銷售驅(qū)動業(yè)務(wù)成為云廠商和ISV們的常態(tài)。“銷售或業(yè)務(wù)老大往往有最大的話語權(quán)，國內(nèi)一線云廠商里，目前可能只有騰訊是個例外，在產(chǎn)品線和前端銷售之間，產(chǎn)品線的話語權(quán)非常大，甚至能撤換銷售。”張磊表示。

事實上，話事人和話語權(quán)，一直是隱藏在合作共贏之下，生態(tài)的另一副面孔。云廠商和ISV們對生態(tài)的重視與變革，除了提升服務(wù)專業(yè)性的考量外，背后還有對PaaS平臺、生態(tài)及其所代表的行業(yè)話語權(quán)的爭奪。

往回看幾年不難發(fā)現(xiàn)，在IaaS和SaaS的高聲量對比之下，PaaS一直處于被忽視的狀態(tài)。但近年來，隨著企業(yè)上云和采用的SaaS產(chǎn)品越來越多，企業(yè)對不同SaaS之間打通、協(xié)作的需求也變得迫切，對PaaS的需求陡增，以至于在全球IaaS和SaaS市場規(guī)模增速放緩的情況下，PaaS仍在飛速增長。

也因此，當(dāng)IaaS發(fā)展格局已定、SaaS仍未成熟，PaaS平臺越來越被看作一個未來可能改變企服市場、云計算市場格局的關(guān)鍵性變量。

而與IaaS、SaaS賣資源有所不同，PaaS平臺的價值在于生態(tài)服務(wù)，于是一時間打造以自身為主要話事人的PaaS平臺和生態(tài)體系，在一眾云廠商和ISV中蔚然成風(fēng)。

邊界沖突背后，云廠商的兩難
盡管做生態(tài)的動力十足，但擺在云廠商們面前的挑戰(zhàn)并不少。除了著手大改渠道層外，在最終產(chǎn)品層上，哪些做、哪些不做，如何厘清產(chǎn)品和服務(wù)的邊界，仍是目前云生態(tài)中各方主要的潛在沖突點。

“主要是一種想往上探的沖動。”在韓明看來，互聯(lián)網(wǎng)云巨頭本身的立足點是提供IaaS服務(wù)，但現(xiàn)在又想自成體系做一個生態(tài)體系出來，同時為了增強(qiáng)自身的增值服務(wù)力，會拼命往上探，去做PaaS層，基于金融、醫(yī)療、零售等行業(yè)場景做很多aPaaS 出來，然后就變成“你想用我的IaaS能力就必須接入我的aPaaS或用我的PaaS層能力”，由此一定程度上“綁定”了這些SaaS廠商。

于是，兩者之間便開始產(chǎn)生一種難言的糾結(jié)或潛在的對抗：對于SaaS廠家來說，更希望PaaS層是一個開放的能力；但對于云廠家來說，則更想自成一套系統(tǒng)。

“事實上，這種想往上探、捆綁SaaS廠商、強(qiáng)化自身生態(tài)系統(tǒng)的控制欲，不獨為國內(nèi)云廠商有，AWS上很多SaaS廠商同樣被要求必須用平臺某些產(chǎn)品組件和服務(wù)，以至于這些SaaS廠商一旦離開平臺便難以存活。”

盡管國內(nèi)不少云PaaS平臺目前都在不斷強(qiáng)調(diào)“邊界”、“被集成”等，但反過來也多少印證了這背后邊界尺度本身就難以把握。

在韓明看來，目前國內(nèi)很多SaaS本身并不具備多高的產(chǎn)品和技術(shù)壁壘，復(fù)制難度低。對云廠商來說，是否越界，更多取決于需不需要，而非難不難。尤其行業(yè)發(fā)展目前還處于初期，在最終的自有產(chǎn)品上做哪些、不做哪些，還很難說。

另一方面，國內(nèi)企服云平臺本身也還處于激烈的行業(yè)競爭期，是否有足夠開放的心態(tài)去真正賦能生態(tài)伙伴、發(fā)展生態(tài)系統(tǒng)，萬一某天類似中國版的Salesforce崛起時，平臺是否會出于自身地位的考慮，會做出越界的反應(yīng)，猶未可知。

但換個角度講，云廠商的“上探?jīng)_動”，有時候也來自于一種本土需要。

目前國內(nèi)做生態(tài)平臺的云廠商和ERP廠商們都多少都在對標(biāo)或參考國外案例，微軟、SAP、Salesforce等是比較常聽到的談?wù)摪咐�。但實際上，中美兩大企服市場的土壤環(huán)境差異可能比預(yù)想中的更大，模仿起來極易變形。

因此有企服平臺高管認(rèn)為，“微軟在生態(tài)方面非�？酥�，更多只做基于自身生態(tài)的通用型產(chǎn)品，但鑒于國內(nèi)目前的高產(chǎn)業(yè)復(fù)雜度和低服務(wù)成熟度，國內(nèi)云PaaS平臺或主動或被動還是需要與合作伙伴一起去共創(chuàng)很多行業(yè)級產(chǎn)品。”

以SaaS間的開放性為例。不同于歐美SaaS API接口的開放性，國內(nèi)不同SaaS間的開放性和可擴(kuò)展性比較差，僅靠SaaS自身難以形成較為完整的行業(yè)解決方案。

一方面，經(jīng)過拼流量的移動互聯(lián)網(wǎng)模式洗禮后，相互豎墻、跑馬圈地的打法，至今被奉為圭臬，各SaaS間的壁壘短期內(nèi)還難以消除。

李冬告訴雷峰網(wǎng)，歐美軟件API較為開放的原因，除了信用機(jī)制、數(shù)據(jù)保護(hù)等保障較為成熟外，更在于歐美國家人口基數(shù)少，導(dǎo)致每個軟件的用戶也不多，各軟件很容易認(rèn)識到：只有生態(tài)合作才能都有肉吃。對國內(nèi)來說，此前在C端優(yōu)勢性的海量用戶，在TO B領(lǐng)域反而成了互通的障礙。

另一方面，在投資人李佳看來，“相較歐美企業(yè)，中國很多民企不夠有錢，付費意愿低，導(dǎo)致一家SaaS公司僅做一款產(chǎn)品很難養(yǎng)活自己，因此只能不斷擴(kuò)展產(chǎn)品線，涉足其他產(chǎn)品，因此對外部合作的需求度不高，企業(yè)間開放性就較差，同時這種割裂的生態(tài)反過來又促使各個SaaS企業(yè)不得不繼續(xù)橫向擴(kuò)大自研產(chǎn)品線，于是就陷入先有雞還是先有蛋的惡性循環(huán)里。”

在過往漫長的傳統(tǒng)軟件時代里，由于在技術(shù)和生態(tài)上先發(fā)優(yōu)勢的喪失，國內(nèi)企服行業(yè)一直圍繞海外產(chǎn)品打轉(zhuǎn)，沒能擺脫轉(zhuǎn)售的困境，也一直沒能建立起自己的技術(shù)壁壘和生態(tài)壁壘。

如今隨著云基建時代的到來，生態(tài)成為擺在國內(nèi)企服行業(yè)面前的又一道待解命題，更是一次突圍機(jī)會，而這一重任一定程度上是優(yōu)先給到了實力雄厚的云巨頭，而云巨頭也正在通過重整生態(tài)來以期實現(xiàn)自我革命、甚至行業(yè)革命。