筆者：正原電氣是一家有十多年發(fā)展歷史、涉足信息行業(yè)的公司。6月份出爐的一份榜單，正原電氣作為中國電子元件企業(yè)的百強新貴上榜了。你認為正原能上榜，憑借的是什么？

　　尤源：我們第一次上榜，排在第92位。我們的第一塊產品，也是起步產品——雙工器，在行業(yè)內做得是全國最大的，主要用于無繩電話；第二塊是用在手機上的濾波器，我們又做到全國最大；在這個基礎上，我們還開發(fā)了GPS無線定位天線，也做到了國內第一。我們這幾塊產品，盡管單個產值小，但是量是全國最大的。2002年起，我們開始生產整機。

　　筆者：這些產品當中，有沒有跟老百姓密切相關的產品？

　　尤源：我們現(xiàn)在開發(fā)的家居智能就是為普通家庭服務的一個產品。舉個例子，一個電話就能讓家里的電飯煲自動燒飯，空調自動打開。如果家里出現(xiàn)小偷，還能自動報警。所有這些裝置都是無線通訊，不需要布線也能安裝。

　　筆者：從貿易起家到元器件供應商，再向整機制造發(fā)展，你覺得正原主要靠什么？

　　尤源：依靠技術、人才優(yōu)勢。正原的發(fā)展就是一個技術隊伍不斷壯大、研發(fā)實力不斷增強的過程。

　　1994年企業(yè)創(chuàng)辦的時候，只有兩個技術員，其中一個就是我。現(xiàn)在我們有各類工程師200多名。

　　筆者：現(xiàn)在情況比起那時候是不是有了很大的變化？

　　尤源：變化非常大。1996年在嘉興人才市場我貼的第一張招聘廣告，專招45歲以上人才，因為45歲以下的不可能到民企。所以現(xiàn)在還在公司擔任副總工程師的，已經70多歲了。

　　1998年，到技校招人，我拉了一車回來；2000年，去江西景德鎮(zhèn)陶瓷學院，把那里的班長、團支部書記全部招來；后來我們把浙大、浙工大的研究生、博士請到公司來搞合作；現(xiàn)在進公司的通常都是本科生、研究生，去年就一口氣招了6個研究生。

　　筆者：你1983年從浙江工業(yè)大學畢業(yè)后進了當時在嘉興來說名氣比較大的電控廠。進大型國企是當時很多青年的就業(yè)理想，你為什么要從國企出來呢？

　　尤源：我進廠從事的工作是分管全省的低壓電器檢測，應該說地位相當高，待遇、福利也很好。走的原因有兩個：一是，那時我經常到溫州當“星期天工程師”，來來回回三五年，接觸了很多溫州企業(yè)，溫州的發(fā)展形勢感染了我，觸發(fā)了我的創(chuàng)業(yè)沖動。二是在國企，忙的時候很忙，空的時候很空，出來可以自己干點事情。

　　筆者：到溫州當“星期天工程師”時，跟南存輝(現(xiàn)正泰集團董事長)、胡成中(現(xiàn)德力西董事長)有過接觸嗎？

　　尤源：他們還是30人企業(yè)的時候，我就跟他們打過交道。這些企業(yè)我都去支持過、幫助過，我還當過他們的技術廠長。我記得那時候我一個月工資不過100多元，但溫州企業(yè)會出5萬元年薪請我去，我后來想想不如自己干，就沒去。“現(xiàn)在我是當‘政委’”

　　筆者：正原的發(fā)展歷程中，很長一段時間，你是親歷親為搞研發(fā)。這樣的時間持續(xù)了多久？什么時候開始你覺得需要從更高架構上去管理公司？

　　尤源：前幾年我從工程師到品質管理到車間主任，全部自己做，為管理打好了一定的基礎。現(xiàn)在我們已經有了一支技術型的管理團隊。像我們這樣的信息產業(yè)，你如果不懂技術，很難跟下面交流。

　　但我們又是嘉興最早聘用職業(yè)經理人的企業(yè)之一。2006年就從深圳引進了兩位�，F(xiàn)在公司職業(yè)經理人是從臺灣過來的，今年可能還要從日本引進一位，也是為了我們的產品更好地走向海外市場。

　　筆者：引進職業(yè)經理人之前，正原給人的感覺是比較典型的家族企業(yè)。引進職業(yè)經理人之后，會不會跟原來的家族管理層有一些沖突？

　　尤源：這個問題在2000年前就解決了。我們家族制最鼎盛的時候，所有的管理崗位都是親戚。第一次改制的時候，就面臨家族成員的壓制，但我心里清楚，這不是奪權，而是為了培養(yǎng)一支技術型隊伍。

　　現(xiàn)在我們又走到第二輪，重新培養(yǎng)家族成員。因為隨著職業(yè)經理人的帶隊，他們也成熟了，也能夠獨撐一片天。當然，這已經不同于以前的家族制概念了。我認為，家族制也要有所區(qū)分，舉賢不避親嘛。

    　筆者：你就是借助于外來的力量，把家族有能力的人培養(yǎng)起來，讓他們成為合理的管理者，這是不是一種回歸？

　　尤源：我們要讓有能力的人進來，培養(yǎng)家族的人。能培養(yǎng)的就培養(yǎng)出來，不能培養(yǎng)的還是要讓位。家族制惟一的難處在于協(xié)調，但最大的好處是忠誠。

　　筆者：在這樣的輪回中，職業(yè)經理人會不會僅是你想借助的“外力”。你一直想建立規(guī)范化的現(xiàn)代公司管理制度，但在實際的操作過程中你在情感上不能堅持，或者說對大部分人與事你還下不了手？

　　尤源：這不是輪回，是規(guī)范。為什么我們請臺灣職業(yè)經理人進來。就是我要給他一把我下不去手的刀，讓他幫我去“殺”。但是中國人有中國人的特色，再規(guī)范的企業(yè)還是有人情，還是需要一個過程去打破。

　　筆者：在這個過程中，是不是你對自己的界定也有個慢慢改變的過程？

　　尤源：那改變就大了。我當時以技術人員的身份創(chuàng)辦這個企業(yè)，某種程度上也是“能人經濟”。2000年以后，“武林高手”都來了，管理理念再不變，你怎么對付這撥人��！

　　現(xiàn)在，事情由職業(yè)經理人幫我協(xié)調好了，我要做什么呢？“80后”怎么管，“90后”怎么管，我要去對付他們這撥人，等于回過頭來當做人的思想工作的“政委”。

　　筆者：你最初管產品，管技術，管研發(fā)，現(xiàn)在琢磨怎么管人。那你覺得管人有意思還是調試儀器有意思？從內心來說，你更愿意管哪一塊？

　　尤源：都有意思。但從內心來說，我是技術出來的，我適合帶技術團隊，搞技術開發(fā)。“我要做‘三打開’老總”

　　主持人：父親一直是你創(chuàng)業(yè)背后的推手，他退休后又去深圳發(fā)展，為你們后來的合作奠定了基礎。我想知道，是你父親去深圳在前，還是你辭職在前？

　　尤源：正原公司的發(fā)展跟我父親有很大的關系。他是一個掌舵者，我是一個執(zhí)行者。

　　當初從國企出來，他也正好退休。我勸他跟我們一起干，他卻一個人到深圳去了。結果，我做我的電氣，他做他的電子。一年以后，他回來叫我改行跟他做電子，我和我弟弟才開始搞這個企業(yè)。后來在企業(yè)的發(fā)展過程中，每一次跨越，都是我父親推著前進的。

　　筆者：是不是你父親創(chuàng)新、開拓的勁頭要遠遠勝于你們兄弟倆？他現(xiàn)在還在推動你嗎？

　　尤源：他的闖勁比我們都大，每一次都是在被逼無奈的情況下，我去執(zhí)行他的指令。我們正原造了4期廠房，每一次我是第一個反對的，但是后來我都是一個最好的執(zhí)行者。到第三次買土地的時候，家里全部反對，父親把合同弄好了說尤源你去簽字去。現(xiàn)在他已經第二次退休了，在家寫回憶錄了。

　　主持人：現(xiàn)在你往前走的時候，還需不需要來自父親的推動力，或者說你現(xiàn)在已經有了這種內在的素質？

　　尤源：現(xiàn)在感覺到這個推手是市場。

　　筆