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一個偏處一隅的汽車零部件企業(yè)，在日益激烈的市場競爭中奮力拼搏，將機油泵這個不大不小的產(chǎn)品做到了全國第一，而且還打入跨國公司的國際采購體系，成了美國康明斯、英國JCB、意大利依維柯等跨國集團的定點供應商。2006年，僅美國康明斯公司就需配套20萬臺，2007年將增至40萬臺，以后還將逐年遞增。記者帶著好奇心采訪了這個叫湖南機油泵股份有限公司的企業(yè)，董事長許仲秋向我們道出了其中奧秘。
改革解放了生產(chǎn)力
記者：湘泵在你接手廠長以前的1992年只有700多萬元的銷售收入，徹底改制前的2001年也才3700多萬元銷售，而徹底改制后才3年多，2004年銷售收入就突破了1億元，今年主要經(jīng)濟指標的增幅又都在35%以上，這么快的發(fā)展速度，動力來自哪里？
許仲秋：是改革解放了生產(chǎn)力。我們企業(yè)前后進行了兩次涉及到產(chǎn)權的改革，1994年的股份制改造和2002年徹底民營化的改革。兩次改革都在企業(yè)發(fā)展中起了至關重要的作用。1994年，我們是整個湖南省縣屬國企股份制改造第一家，改革前，企業(yè)的銷售規(guī)模只有幾百萬元，改革使1200多萬元技改自籌資金得到落實，使3500多萬元的“八五”技改順利完成，企業(yè)的能力和規(guī)模都大幅提升，一個以生產(chǎn)農(nóng)機機油泵為主的企業(yè)大踏步進入了汽車行業(yè)，產(chǎn)品先后打進了玉柴、大柴、上柴、錫柴、神龍富康等國內(nèi)最重要的主機企業(yè)，如果不是那次改革，不是那次技改，我們的企業(yè)可能熬不過1995年。
2002年這次改革，這是一次徹底的改革，是經(jīng)過了曲折彎路才取得成功的，改革使我們5000多萬元的“十五”技改資金順利落實，企業(yè)在裝備、管理和產(chǎn)品以及質(zhì)量保證等方面再上了一個臺階。年銷售收入由2001年的3700多萬元上升到1.2億元，職工人均收入增長了一倍多，機油泵產(chǎn)品做成了全國老大的同時開始生產(chǎn)轉(zhuǎn)向泵等相關產(chǎn)品。進一步擴展國內(nèi)市場的同時，我們的產(chǎn)品成功進入了國際采購系統(tǒng)，成了美國康明斯體系、英國JCB、意大利依維柯等跨國集團的定點供應商。這期間我們收購了衡山茶葉機械廠，投資3000多萬元后，組建了衡山精密齒輪有限公司。這個被收購改造的企業(yè)也成了當?shù)貒蟪晒Ω闹频牡浞丁?
改到深處是產(chǎn)權
記者：湘泵公司為什么一而再地要在產(chǎn)權上動手術？
許仲秋：我很贊成有位經(jīng)濟學家的觀點，產(chǎn)權制度的改革是國企改革繞不過的“彎”，非闖不可的“灘”。過去我們國企大多經(jīng)歷過各式各樣的改革，但都沒有涉及產(chǎn)權，雖然也產(chǎn)生了一些好的效果，但根本問題沒有解決。我認為，國有企業(yè)如果沒有進行真正意義的改制，扭虧也好，解困也好，那都只是暫時的。我們湘泵在這方面是吃螃蟹者，1994年股份制改造是全省縣屬企業(yè)第一家，改革雖然起到了一定的效果，但仍然是國家控股，員工的身份也沒有改變，仍然存在著機制不活、人才難留、分配檔次難拉開、資金難引進等弊端，公司潛伏的危機也日益加劇。為改變這種狀況，２０００年初，衡東縣委、縣政府決定通過國有股權的轉(zhuǎn)讓，實現(xiàn)國有資產(chǎn)順利退出。國有企業(yè)進行的產(chǎn)權制度改革，是為了解決所有者缺位這個根本性問題。通過產(chǎn)權改革，可以使員工的身份真正從企業(yè)的“權力主體”變成企業(yè)的“利益主體”，即從“國家人”變成“自然人”。
改革解放了生產(chǎn)力
記者：湘泵在你接手廠長以前的1992年只有700多萬元的銷售收入，徹底改制前的2001年也才3700多萬元銷售，而徹底改制后才3年多，2004年銷售收入就突破了1億元，今年主要經(jīng)濟指標的增幅又都在35%以上，這么快的發(fā)展速度，動力來自哪里？
許仲秋：是改革解放了生產(chǎn)力。我們企業(yè)前后進行了兩次涉及到產(chǎn)權的改革，1994年的股份制改造和2002年徹底民營化的改革。兩次改革都在企業(yè)發(fā)展中起了至關重要的作用。1994年，我們是整個湖南省縣屬國企股份制改造第一家，改革前，企業(yè)的銷售規(guī)模只有幾百萬元，改革使1200多萬元技改自籌資金得到落實，使3500多萬元的“八五”技改順利完成，企業(yè)的能力和規(guī)模都大幅提升，一個以生產(chǎn)農(nóng)機機油泵為主的企業(yè)大踏步進入了汽車行業(yè)，產(chǎn)品先后打進了玉柴、大柴、上柴、錫柴、神龍富康等國內(nèi)最重要的主機企業(yè)，如果不是那次改革，不是那次技改，我們的企業(yè)可能熬不過1995年。
2002年這次改革，這是一次徹底的改革，是經(jīng)過了曲折彎路才取得成功的，改革使我們5000多萬元的“十五”技改資金順利落實，企業(yè)在裝備、管理和產(chǎn)品以及質(zhì)量保證等方面再上了一個臺階。年銷售收入由2001年的3700多萬元上升到1.2億元，職工人均收入增長了一倍多，機油泵產(chǎn)品做成了全國老大的同時開始生產(chǎn)轉(zhuǎn)向泵等相關產(chǎn)品。進一步擴展國內(nèi)市場的同時，我們的產(chǎn)品成功進入了國際采購系統(tǒng)，成了美國康明斯體系、英國JCB、意大利依維柯等跨國集團的定點供應商。這期間我們收購了衡山茶葉機械廠，投資3000多萬元后，組建了衡山精密齒輪有限公司。這個被收購改造的企業(yè)也成了當?shù)貒蟪晒Ω闹频牡浞丁?
改到深處是產(chǎn)權
記者：湘泵公司為什么一而再地要在產(chǎn)權上動手術？
許仲秋：我很贊成有位經(jīng)濟學家的觀點，產(chǎn)權制度的改革是國企改革繞不過的“彎”，非闖不可的“灘”。過去我們國企大多經(jīng)歷過各式各樣的改革，但都沒有涉及產(chǎn)權，雖然也產(chǎn)生了一些好的效果，但根本問題沒有解決。我認為，國有企業(yè)如果沒有進行真正意義的改制，扭虧也好，解困也好，那都只是暫時的。我們湘泵在這方面是吃螃蟹者，1994年股份制改造是全省縣屬企業(yè)第一家，改革雖然起到了一定的效果，但仍然是國家控股，員工的身份也沒有改變，仍然存在著機制不活、人才難留、分配檔次難拉開、資金難引進等弊端，公司潛伏的危機也日益加劇。為改變這種狀況，２０００年初，衡東縣委、縣政府決定通過國有股權的轉(zhuǎn)讓，實現(xiàn)國有資產(chǎn)順利退出。國有企業(yè)進行的產(chǎn)權制度改革，是為了解決所有者缺位這個根本性問題。通過產(chǎn)權改革，可以使員工的身份真正從企業(yè)的“權力主體”變成企業(yè)的“利益主體”，即從“國家人”變成“自然人”。
