入選《財富》世界500強的伊頓公司是一家多元化的動力管理公司，在電氣、液壓、汽車零部件和宇航領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。2月1日，伊頓公司將旗下所有業(yè)務(wù)重組為電氣和工業(yè)兩大集團。3月6日，《第一財經(jīng)周刊》記者寧華在上海對伊頓全球副董事長兼工業(yè)集團首席運營官Craig Arnold進(jìn)行了采訪。

伊頓全球副董事長兼工業(yè)集團首席運營官Craig Arnold

　　C=CBNweekly
　　A=Craig Arnold

　　C：去年以來，包括汽車在內(nèi)的很多行業(yè)都不景氣，而伊頓發(fā)布的財報顯示，去年公司創(chuàng)下歷年最好業(yè)績，金融危機對你們沒有影響嗎？

　　A：去年我們的銷售額比上一年增長了18%，凈收益上升了6%。但是我也必須承認(rèn)，與其他的公司一樣，在這樣的環(huán)境下公司也會被經(jīng)濟放緩影響。所以我們優(yōu)先考慮的一個戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)多元化，我們既有短經(jīng)濟周期的業(yè)務(wù)，也有中、長經(jīng)濟周期的業(yè)務(wù)。

　　汽車、卡車這樣的業(yè)務(wù)受經(jīng)濟周期影響非常大，但是我們還有一些業(yè)務(wù)是屬于長經(jīng)濟周期的，比如航空、輸配電裝置、商業(yè)住宅的用電裝置，它們受到的影響非常小。我們注重可持續(xù)發(fā)展、符合產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的新技術(shù)，比如提高能源效率的、環(huán)保方面的技術(shù)，這樣使我們能夠保持長期的穩(wěn)定發(fā)展。

　　C：你們的競爭對手，像通用電氣、施耐德都擅長于通過并購取得業(yè)績增長，伊頓在并購方面的經(jīng)驗與對手有何不同？

　　A：伊頓在收購和有效整合公司上有非常長的歷史，也有非常好的記錄。我們的并購都會發(fā)生在非常了解的市場，熟悉的客戶和技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行。伊頓成功收購的重要原因之一，是在公司內(nèi)部有一套行之有效的整合過渡流程，能把新收購的公司整合到原有的業(yè)務(wù)中去，并且這種整合不會使被收購的公司失去原有的競爭優(yōu)勢。

　　C：說到通用電氣，聽說您在這家公司工作了十幾年，這會使您在伊頓公司的管理風(fēng)格非常“通用電氣”嗎？

　　A：我在通用電氣工作了17年，并且還在香港工作、生活過，負(fù)責(zé)通用電氣在亞太區(qū)的業(yè)務(wù)。我對管理風(fēng)格的看法是在很多領(lǐng)域，通用電氣和伊頓是很相似的，因為它們都是多元化的工業(yè)公司，業(yè)務(wù)模式也相似。我在通用電氣工作期間，曾經(jīng)受到很好的培訓(xùn)，也學(xué)習(xí)到了非常有效的管理模式，但是我想說的是，其實不同的公司都會有本質(zhì)相同的有效管理模式，伊頓的管理風(fēng)格也是非常獨特，非常有效。在通用電氣的十幾年里我培養(yǎng)了自己的管理能力，而在伊頓的8年，讓我的管理更有效、更完善。（《第一財經(jīng)周刊》）