中國已成為世界最大的五個資本輸出國之一。日趨加快的全球化在為中國企業(yè)提供海外并購機遇的同時，也帶來了許多風險，促使中資企業(yè)必須加強對投資母國的政治、社會制度、法律、文化等方面的研究，降低投資風險。

在“走出去”的大潮中，中國對外投資增長很快，中國已成為世界最大的五個資本輸出國之一。2012年，我國境內投資者共對全球141個國家和地區(qū)的4425家境外企業(yè)進行了直接投資，累計實現(xiàn)非金融類直接投資772.2億美元，比上一年增長28.6%。

美歐債務危機為中資企業(yè)“走出去”提供新的機遇，新形勢下我國企業(yè)跨國并購呈現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢。

民營企業(yè)逐漸參與跨國并購。大型國企實力雄厚，資本金充足，它們仍舊是中國企業(yè)海外并購的主力軍。但同時，在經歷一定的成長期后，中國民企已逐漸成為跨國并購的重要力量。民營企業(yè)在跨國并購中異軍突起，首先要歸于我國民營企業(yè)整體實力的不斷提升，其次是同國有企業(yè)相比，民營企業(yè)海外并購所涉及的經濟政策和法律制度更為靈活，有助于民營企業(yè)國際化戰(zhàn)略的發(fā)展。

石油、天然氣、采礦、化工仍是中國企業(yè)跨國并購的主題。海外并購的行業(yè)將越來越廣，在第三產業(yè)覆蓋面將擴大。由于中國經濟飛速發(fā)展，工業(yè)化進程加快，石油、天然氣、礦石、化工原料的需求量越來越大。到2020年，中國發(fā)展必需的45種大宗礦產資源，將只有6種能夠自給自足，全國現(xiàn)有的銅礦儲量僅夠使用10年。因此，對資源的需求驅動著中國企業(yè)在全球范圍內參與并購。

從過去30年的海外并購活動來看，目標企業(yè)的行業(yè)領域越來越廣。例如，2004年，中國聯(lián)想并購美國IBM的部分業(yè)務，聯(lián)想獲得IBM的PC業(yè)務，成為全球第三大PC供應商。由此可見，中國企業(yè)的跨國并購活動在日后的發(fā)展中將更多涉及第三產業(yè)。

國外中介機構將發(fā)揮重要作用。由于中國律師在跨國并購業(yè)務中的專業(yè)經驗不足，語言能力較弱，所以實際上，外國律師提供了中國跨國并購法律服務80％以上的業(yè)務。在全球第五次并購浪潮中，中介機構尤其是投資銀行的專業(yè)顧問起了重要的支持和推動作用。同時，中國企業(yè)從早期的一些跨國并購失敗案例的教訓中也意識到跨國并購的復雜性和高風險性。規(guī)避這些風險的有效手段就是借助全球知名的專業(yè)中介機構提供整個并購過程的咨詢服務。

跨國并購將以技術導向為主。我國有大量成熟技術，非常適合那些市場容量較小、轉讓成本較低、技術要求層次低、就業(yè)壓力較大的發(fā)展中國家和地區(qū)。而這些發(fā)展中國家和地區(qū)，由于自身經濟發(fā)展水平及接受技術的能力有限，我國的成熟、適用技術對他們很有吸引力。因此，通過跨國并購，將我國的成熟技術轉到國外，不僅能在國外獲得更好的發(fā)展，而且為加快我國產業(yè)結構調整步伐提供了契機。

跨國并購將更多地依托資本市場來運行。近年來，中國企業(yè)在跨國并購過程中已逐漸將國際化戰(zhàn)略與資本運營戰(zhàn)略結合起來。通過在國外資本市場收購上市公司的方式進行融資，這樣可以充分利用當?shù)氐馁Y金，降低并購成本，為企業(yè)的擴張奠定基礎。例如，聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務有6億美元是以股份的形式支付的，即交易完成后IBM擁有聯(lián)想18.9%股權。

全球化是把雙刃劍。它在為中國企業(yè)提供越來越多的海外并購機遇的同時，也帶來了許多不可忽視的風險，促使中資企業(yè)在進行跨國并購時，必須加強對母國政治狀況、社會制度、法律、文化、民俗等方面的研究，降低投資風險。

首先，注意當?shù)氐漠a業(yè)政策，了解當?shù)氐姆�律法�?guī)。收購國外企業(yè)，需要遵循當?shù)氐姆�律，需要非常好的當�(shù)芈蓭煄椭�把握收購法�?guī)和收購細節(jié)，對財務、法律和業(yè)務各個環(huán)節(jié)的調查要非常充分。

其次，充分利用海外資本市場�？梢允蛊髽I(yè)直接通過吸納投資或者通過合資方式在目前容量大、成本低的國際證劵市場融資，解決跨國并購資本的來源問題。同時，資本國際化是品牌國際化的一種形式。它不僅能為企業(yè)的國際化提供資金，而且更重要的是，它為品牌國際化提供了一種資金運作機制保障及由股東背景構成的全球化資源和視野。

再次，提高跨國并購整合能力。將產業(yè)結構、管理水平、資產狀況、企業(yè)文化完全不同的兩個企業(yè)融合在一起，并不是一件容易的事，并購中更大的風險在于交易完成之后的整合問題。經營管理和研發(fā)隊伍的培養(yǎng)，不是在短期內可以解決的問題。在風云變幻的市場環(huán)境中，企業(yè)必須考慮輸出管理隊伍及各個運作環(huán)節(jié)與現(xiàn)有業(yè)務如何配合，使被收購企業(yè)有足夠的業(yè)務拓展能力。

成功的并購包括三個重要的因素：人、戰(zhàn)略與財務運營上的合理性，以及如何整合被并購的企業(yè)。并購后的一個重要問題是文化整合。文化是企業(yè)控制權的根本標志。兩個企業(yè)通過文化整合，形成共同的規(guī)則，如工作的指導原則等。因為并購后的企業(yè)很可能面臨人員離職的問題，人才流失將給企業(yè)帶來不可忽視的影響。并購完成后把一個異地文化的實體有機地納入自己的文化體系中，是件非常重要且復雜的事。因此，并購之后必須踏踏實實地進行整合，使并購對象對企業(yè)的價值最大限度地發(fā)揮出來。（作者：汪巍，為中國國際問題研究所副研究員）