電力企業(yè)ERP建設現(xiàn)狀 

　　我國電力企業(yè)的信息化發(fā)展起步于20世紀60年代，起初只是應用計算機進行復雜數(shù)據(jù)匯總和計算，逐步發(fā)展為基于小型局域網(wǎng)的信息技術，到如今已實現(xiàn)了網(wǎng)絡化辦公，并具有良好的機組配套計算機軟件和硬件設施。但由于電力企業(yè)受計劃經(jīng)濟體制的影響，且在長期內仍保持為壟斷性、國有性的企業(yè)性質，從而制約了企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，影響業(yè)務運行效率。同時，各個網(wǎng)省公司大都獨立規(guī)劃和運作，沒有統(tǒng)一的信息化標準和管理規(guī)程。在各公司內部，由于專業(yè)的多樣性和復雜性，信息資源系統(tǒng)的建立均基于本部門、本專業(yè)的業(yè)務需求進行單獨開發(fā)和運用，造成企業(yè)內部同時運作著成百上千套軟件系統(tǒng)的現(xiàn)象。這些系統(tǒng)配置不同、功能不同、結構不同、開發(fā)工具不同、兼容性不同，最終造成各個部門資源孤立，企業(yè)上下信息阻塞，給經(jīng)營和決策帶來極大的障礙。 

　　1998年，我國開始在電力行業(yè)實行“廠網(wǎng)分家、競價上網(wǎng)”的改革方案，給電網(wǎng)企業(yè)帶來了前所未有的市場機遇和挑戰(zhàn)，盡快提高自身的管理水平，優(yōu)化和管理各種資源成為電力企業(yè)的迫切需要。2002年，電力體制改革把電力企業(yè)推向了市場，ERP作為一種新興、高效、先進的管理理念引起了電力企業(yè)管理者的注意。ERP系統(tǒng)自90年代中期進駐中國以來，已在制造業(yè)及商業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)中得到了廣泛的應用，獲得了較為豐富的實踐經(jīng)驗和大量的成功案例，但對電力企業(yè)來說卻是個新課題。與其他行業(yè)相比，電力企業(yè)具有一些獨特之處。 

　�。�1）一般意義上的產(chǎn)品是無形的，沒有庫存的概念。由于電量全部上接地區(qū)電網(wǎng)，因此生產(chǎn)流程是實時且不可控的。 

　　（2）電力企業(yè)中的資產(chǎn)大部分是一次投入較大，損耗率較小的大型電氣設備，而且?guī)缀鯖]有地點的變更，生產(chǎn)管理流程主要針對的不是產(chǎn)品的生產(chǎn)而是對電氣設備的維護。 

　�。�3）企業(yè)首要考慮的是電力系統(tǒng)運行的可靠性及生產(chǎn)安全性，對于企業(yè)效益的概念較為淡化。 

　�。�4）在很長一段時期內，企業(yè)仍要以國家控制、政府參與為主，市場化的程度不深。 

　　以上這些特點決定電力企業(yè)在運用ERP系統(tǒng)時，無論在功能模塊的選取，還是具體實施進度安排上都有其特殊性。電力企業(yè)要提出自己的企業(yè)目標和業(yè)務需求，并根據(jù)企業(yè)特點對傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)進行取舍、調整和優(yōu)化，以確定相應的建設重點。經(jīng)過各家電網(wǎng)企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時的研究和總結，電力企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設重點逐漸明確，即財務管理、設備資產(chǎn)管理、項目管理、物資管理、人力資源管理及營銷管理。財務管理是ERP系統(tǒng)建設的核心，貫穿所有管理模塊之間并在企業(yè)內部實現(xiàn)核算，在實現(xiàn)傳統(tǒng)財務會計功能外，向“分析型，集中型”的管理會計轉變；設備管理是電力企業(yè)ERP建設的重點，為所有設備的全生命周期管理建立管理平臺，實現(xiàn)“帳、卡、物”的聯(lián)動和一致，將原有生產(chǎn)管理各相關系統(tǒng)有機集成，最終實現(xiàn)生產(chǎn)業(yè)務的閉環(huán)管理；項目管理重點是對項目的計劃、報批、審核、建設、決算的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，加大上級母公司對下級公司的監(jiān)管力度，嚴格控制項目的運作流程；物資模塊用于實現(xiàn)的功能是：以具體的物料需求計劃與采購中心提供的供應商信息、客戶信息為基礎，進行科學的規(guī)劃和分析，以提高供貨的可靠性和準確性，加強物資管理的實時性、高效性，實現(xiàn)項目管理與設備管理的聯(lián)通。人力資源管理是對當前電網(wǎng)企業(yè)的人才培養(yǎng)、人力成本規(guī)劃等機制進行完善，以績效考核管理為基礎進行提升和強化。 

　　目前，國內電網(wǎng)企業(yè)的ERP系統(tǒng)建設已經(jīng)全面鋪開，截止至2009年3月底，國家電網(wǎng)所屬網(wǎng)省公司中，上海、浙江等5家完成成熟套裝軟件的建設工作、北京、陜西等4家試點成功上線，20家網(wǎng)省公司正大力推廣。 

　　電力企業(yè)ERP建設實施困境與解決方案 

　　1.思想困境與解決方案 

　　在市場經(jīng)濟風起云涌的當下，電力企業(yè)的管理理念及信息系統(tǒng)的發(fā)展步伐與許多世界知名企業(yè)相比已明顯滯后，管理體制的改革成為電力企業(yè)生存和發(fā)展的重要保障和迫切需要。但電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，一直沿襲較為穩(wěn)定的管理模式，并深刻固化在電力企業(yè)的各項業(yè)務中。從上層管理者到基層員工，對內部管理的提升沒有迫切感，對管理模式的改變或多或少存在著惰性心理和抵觸情緒，即使實行改革也無非是“新瓶裝舊酒”、“上與不上一個樣”。另外，電力企業(yè)為壟斷性國有企業(yè)，具有全程全網(wǎng)和社會服務的特性，業(yè)務管理體系與傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)差別較大，ERP中一般實施內容和閉環(huán)業(yè)務流程在電力企業(yè)中不能完全照搬，只能以閉環(huán)規(guī)則為指導進行生產(chǎn)、營銷及物資等流程的設計，至今也沒有形成一套成熟、穩(wěn)定的ERP解決方案體系。筆者認為，ERP作為一種為企業(yè)管理者提供管理幫扶及決策支持的高效信息管理系統(tǒng)，必然要以企業(yè)管理者的意志為轉移，也只有企業(yè)管理者才深刻了解ERP能否為企業(yè)帶來效益，這就是EPR實施中要求的“一把手”工程�！耙话咽帧币�充分認識到ERP項目對于企業(yè)管理模式、管理思想和管理方式帶來的挑戰(zhàn)，同時也要考慮到ERP系統(tǒng)的大投入、多風險及高難度。對于一個運行了幾十年的大型國企，管理體制的傳承、沿襲的慣性問題尤為突出，管理層意識的轉變牽動全局，企業(yè)管理者要在充分調查和深入學習的基礎上選擇未來企業(yè)管理體制改革的方向。“一把手”的大力提倡、支持和參與要貫穿于改革的始末，為ERP項目的實施調配所需的資源并積極做出重要業(yè)務決策，同時要有預見性的提出解決問題的方案。 

　　2.組織困境與解決方案 

　　ERP的實施主要是進行業(yè)務流程重組，即將企業(yè)中邏輯上相關聯(lián)的業(yè)務流程進行緊密連接，取消重復及多余的流程，優(yōu)化現(xiàn)有流程。在項目實施過程中，ERP系統(tǒng)將全面替代現(xiàn)行的各子公司或部門的獨立作業(yè)系統(tǒng)，這必然會與企業(yè)內部各層人員的本位意識發(fā)生沖突。ERP系統(tǒng)為上層管理者提供了透明管理平臺的同時，也縮小了子公司或部門的權利范圍，取消了基層單位獨立財務核算權，使員工由于擔心失去工作或控制權而產(chǎn)生恐慌，進而催生拒絕變革和接受新系統(tǒng)的不良情緒，直接影響ERP項目建設。在項目建成后，業(yè)務部門的各級領導容易回歸原有管理模式，拘泥于原有管理經(jīng)驗，以舊的管理理念和本部門的利益為出發(fā)點來曲解新業(yè)務流程，使ERP