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近日，由上海市科委主管、華東七省市科技廳聯(lián)辦的《華東科技》雜志，在其人物專版刊登了該刊記者黃婧的一篇采訪報(bào)道，題目是“科研院所轉(zhuǎn)制與創(chuàng)新的實(shí)踐者——訪上海電器科學(xué)研究所（集團(tuán)）有限公司總裁陳平”�，F(xiàn)將全文轉(zhuǎn)載如下： 科研院所轉(zhuǎn)制與創(chuàng)新的實(shí)踐者——訪上海電器科學(xué)研究所（集團(tuán)）有限公司總裁陳平 市場(chǎng)化探索的第一步
故事要從陳平大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候說起。1986年，從浙江大學(xué)無線電電子工程學(xué)系畢業(yè)后，陳平進(jìn)入了上海電器科學(xué)研究所自動(dòng)化工程分所。當(dāng)時(shí)，“自動(dòng)化”并不是電器科學(xué)領(lǐng)域的主流研究方向，外加沒有什么特色產(chǎn)品，用電科所一名老員工的話來說，“不是吃皇糧的部門”。
1993年春，赴日進(jìn)修一年的陳平回到了電科所，此時(shí)正值外資大規(guī)模涌入中國，急需本土人才之時(shí)。由于薪水高、體制新，不少與陳平同時(shí)被分到電科所的大學(xué)生紛紛跳槽，去了中外合資企業(yè)。一時(shí)間，不僅是自動(dòng)化分所，整個(gè)電科所都感到了莫大的壓力。
記者問陳平，以他的條件，完全可以在合資企業(yè)謀得不錯(cuò)的職位，難道就沒有人挖他嗎？陳平說：“當(dāng)然有，而且有許多�！钡撬芙^了10倍的工資和房子，選擇了留下，個(gè)中原因，陳平并不愿意多談。
在整個(gè)采訪中，陳平很少談及個(gè)人的情況，然而一說到電科所的發(fā)展和未來，他立刻變得滔滔不絕。這也許能夠從一個(gè)側(cè)面反映出他當(dāng)年留在電科所的原因。
壓力之下必有動(dòng)力，自動(dòng)化所自然成為了電科所中第一個(gè)“被迫”走向市場(chǎng)的分所。終于，經(jīng)過大家的努力，自動(dòng)化分所爭取到了上海合流污水工程國際招標(biāo)的標(biāo)書。這一次探索性的努力不僅讓自動(dòng)化分所在電科所“邊緣位置”有所改變，也堅(jiān)定了當(dāng)時(shí)電科所領(lǐng)導(dǎo)向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)變的決心，更讓陳平明白：市場(chǎng)只青睞有備而來者。
從參與者到領(lǐng)導(dǎo)者 電科所的市場(chǎng)化歷程和陳平的個(gè)人發(fā)展歷程可以說是同步的，從合流污水項(xiàng)目的參與者，到上海內(nèi)環(huán)線交通監(jiān)控項(xiàng)目的主創(chuàng)人員，到滬寧、延安、逸仙等高速、高架智能交通建設(shè)的指揮者，陳平逐漸從研究室走了出來，接受市場(chǎng)的歷練，為后來擔(dān)任集團(tuán)總裁打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 在承接上海內(nèi)環(huán)線交通監(jiān)控項(xiàng)目的時(shí)候，自動(dòng)化分所遇到了困難：內(nèi)環(huán)線地處城市中心，車流量大，上下匝道多，監(jiān)控軟件設(shè)計(jì)難度大；同時(shí)率先“吃螃蟹”的自動(dòng)化分所在分配制度改革等方面與所內(nèi)政策有待磨合。 但是陳平業(yè)務(wù)過硬、埋頭苦干，不僅感染了同事，也得到了領(lǐng)導(dǎo)的首肯。在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力下，第一個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的快速道路監(jiān)控軟件和設(shè)備誕生了，并成功用于內(nèi)環(huán)線，成為高架快速道路監(jiān)控系統(tǒng)的“中國第一”。 陳平說自己是個(gè)有計(jì)劃的人，每走一步，都會(huì)計(jì)劃下一步。在內(nèi)環(huán)線工程尚未竣工時(shí)，他就提出充分發(fā)揮電科所多門類技術(shù)的合成優(yōu)勢(shì)，以項(xiàng)目帶產(chǎn)品，既增加了投標(biāo)的勝算，也降低了工程成本。 在陳平擔(dān)任自動(dòng)化分所領(lǐng)導(dǎo)的6年中，他直接負(fù)責(zé)或組織的實(shí)施項(xiàng)目20余項(xiàng)，項(xiàng)目金額超過3.5億元。他本人也成為了上海乃至全國首屈一指的交通監(jiān)控、收費(fèi)、通信專業(yè)的知名專家之一。 接過改制的大旗 1999年全國科技體制改革，十個(gè)部委下屬的242個(gè)應(yīng)用研究所屬地化、企業(yè)化，電科所也是從那時(shí)候開始改制的。在選擇成為企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵時(shí)刻，2001年陳平擔(dān)任了電科所副所長。他回憶說，以前電科所是國家最大的應(yīng)用研究所之一，是吃皇糧的，通過1999年轉(zhuǎn)制和2004年改制，研究所創(chuàng)新的活力、與市場(chǎng)對(duì)接的程度、自身優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，都得到了很大的提高。1999年轉(zhuǎn)制的時(shí)候，電科所的產(chǎn)值不到一個(gè)億，而今天已經(jīng)達(dá)到8－9個(gè)億，其自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品在同類研究所中最多，也得到了很多榮譽(yù)。 一方面，電科所繼續(xù)保持了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在仍然有大量的技術(shù)輸出和服務(wù)，另一方面把高附加值的東西進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)化，兩條腿走路。陳平告訴記者，電科所有個(gè)“創(chuàng)新宗旨”：技術(shù)先導(dǎo)，服務(wù)先導(dǎo)，產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)。在轉(zhuǎn)制的過程中，如何更加規(guī)范、高效運(yùn)作、節(jié)約成本、吸引人才，對(duì)陳平和電科所來說，都是新的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在電科所的業(yè)務(wù)模式多樣化，和一般企業(yè)不一樣，包括技術(shù)轉(zhuǎn)讓、標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品檢測(cè)、系統(tǒng)集成、企業(yè)咨詢、產(chǎn)品銷售等。 其中電科所每年通過創(chuàng)新輸出的收入有幾千萬。和過去的體制內(nèi)做法有所區(qū)別，所謂贏利模式多樣化，有完全通過創(chuàng)新、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、專*授權(quán)盈利，也有電科所為主、大學(xué)和企業(yè)參與來形成產(chǎn)學(xué)研團(tuán)隊(duì)，不僅僅是賣技術(shù)，而是作為一個(gè)紐帶，促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研發(fā)展。 現(xiàn)在電科所在原來的輸電配電領(lǐng)域有所拓寬，延伸到信息化，融合到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，并給出一體化解決方案。 產(chǎn)業(yè)化仍有很長的路要走 改制發(fā)展中什么最困難？陳平坦言，最大的困難是產(chǎn)業(yè)化。
故事要從陳平大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候說起。1986年，從浙江大學(xué)無線電電子工程學(xué)系畢業(yè)后，陳平進(jìn)入了上海電器科學(xué)研究所自動(dòng)化工程分所。當(dāng)時(shí)，“自動(dòng)化”并不是電器科學(xué)領(lǐng)域的主流研究方向，外加沒有什么特色產(chǎn)品，用電科所一名老員工的話來說，“不是吃皇糧的部門”。
1993年春，赴日進(jìn)修一年的陳平回到了電科所，此時(shí)正值外資大規(guī)模涌入中國，急需本土人才之時(shí)。由于薪水高、體制新，不少與陳平同時(shí)被分到電科所的大學(xué)生紛紛跳槽，去了中外合資企業(yè)。一時(shí)間，不僅是自動(dòng)化分所，整個(gè)電科所都感到了莫大的壓力。
記者問陳平，以他的條件，完全可以在合資企業(yè)謀得不錯(cuò)的職位，難道就沒有人挖他嗎？陳平說：“當(dāng)然有，而且有許多�！钡撬芙^了10倍的工資和房子，選擇了留下，個(gè)中原因，陳平并不愿意多談。
在整個(gè)采訪中，陳平很少談及個(gè)人的情況，然而一說到電科所的發(fā)展和未來，他立刻變得滔滔不絕。這也許能夠從一個(gè)側(cè)面反映出他當(dāng)年留在電科所的原因。
壓力之下必有動(dòng)力，自動(dòng)化所自然成為了電科所中第一個(gè)“被迫”走向市場(chǎng)的分所。終于，經(jīng)過大家的努力，自動(dòng)化分所爭取到了上海合流污水工程國際招標(biāo)的標(biāo)書。這一次探索性的努力不僅讓自動(dòng)化分所在電科所“邊緣位置”有所改變，也堅(jiān)定了當(dāng)時(shí)電科所領(lǐng)導(dǎo)向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)變的決心，更讓陳平明白：市場(chǎng)只青睞有備而來者。
從參與者到領(lǐng)導(dǎo)者 電科所的市場(chǎng)化歷程和陳平的個(gè)人發(fā)展歷程可以說是同步的，從合流污水項(xiàng)目的參與者，到上海內(nèi)環(huán)線交通監(jiān)控項(xiàng)目的主創(chuàng)人員，到滬寧、延安、逸仙等高速、高架智能交通建設(shè)的指揮者，陳平逐漸從研究室走了出來，接受市場(chǎng)的歷練，為后來擔(dān)任集團(tuán)總裁打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 在承接上海內(nèi)環(huán)線交通監(jiān)控項(xiàng)目的時(shí)候，自動(dòng)化分所遇到了困難：內(nèi)環(huán)線地處城市中心，車流量大，上下匝道多，監(jiān)控軟件設(shè)計(jì)難度大；同時(shí)率先“吃螃蟹”的自動(dòng)化分所在分配制度改革等方面與所內(nèi)政策有待磨合。 但是陳平業(yè)務(wù)過硬、埋頭苦干，不僅感染了同事，也得到了領(lǐng)導(dǎo)的首肯。在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力下，第一個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的快速道路監(jiān)控軟件和設(shè)備誕生了，并成功用于內(nèi)環(huán)線，成為高架快速道路監(jiān)控系統(tǒng)的“中國第一”。 陳平說自己是個(gè)有計(jì)劃的人，每走一步，都會(huì)計(jì)劃下一步。在內(nèi)環(huán)線工程尚未竣工時(shí)，他就提出充分發(fā)揮電科所多門類技術(shù)的合成優(yōu)勢(shì)，以項(xiàng)目帶產(chǎn)品，既增加了投標(biāo)的勝算，也降低了工程成本。 在陳平擔(dān)任自動(dòng)化分所領(lǐng)導(dǎo)的6年中，他直接負(fù)責(zé)或組織的實(shí)施項(xiàng)目20余項(xiàng)，項(xiàng)目金額超過3.5億元。他本人也成為了上海乃至全國首屈一指的交通監(jiān)控、收費(fèi)、通信專業(yè)的知名專家之一。 接過改制的大旗 1999年全國科技體制改革，十個(gè)部委下屬的242個(gè)應(yīng)用研究所屬地化、企業(yè)化，電科所也是從那時(shí)候開始改制的。在選擇成為企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵時(shí)刻，2001年陳平擔(dān)任了電科所副所長。他回憶說，以前電科所是國家最大的應(yīng)用研究所之一，是吃皇糧的，通過1999年轉(zhuǎn)制和2004年改制，研究所創(chuàng)新的活力、與市場(chǎng)對(duì)接的程度、自身優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，都得到了很大的提高。1999年轉(zhuǎn)制的時(shí)候，電科所的產(chǎn)值不到一個(gè)億，而今天已經(jīng)達(dá)到8－9個(gè)億，其自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品在同類研究所中最多，也得到了很多榮譽(yù)。 一方面，電科所繼續(xù)保持了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在仍然有大量的技術(shù)輸出和服務(wù)，另一方面把高附加值的東西進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)化，兩條腿走路。陳平告訴記者，電科所有個(gè)“創(chuàng)新宗旨”：技術(shù)先導(dǎo)，服務(wù)先導(dǎo)，產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)。在轉(zhuǎn)制的過程中，如何更加規(guī)范、高效運(yùn)作、節(jié)約成本、吸引人才，對(duì)陳平和電科所來說，都是新的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在電科所的業(yè)務(wù)模式多樣化，和一般企業(yè)不一樣，包括技術(shù)轉(zhuǎn)讓、標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品檢測(cè)、系統(tǒng)集成、企業(yè)咨詢、產(chǎn)品銷售等。 其中電科所每年通過創(chuàng)新輸出的收入有幾千萬。和過去的體制內(nèi)做法有所區(qū)別，所謂贏利模式多樣化，有完全通過創(chuàng)新、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、專*授權(quán)盈利，也有電科所為主、大學(xué)和企業(yè)參與來形成產(chǎn)學(xué)研團(tuán)隊(duì)，不僅僅是賣技術(shù)，而是作為一個(gè)紐帶，促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研發(fā)展。 現(xiàn)在電科所在原來的輸電配電領(lǐng)域有所拓寬，延伸到信息化，融合到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，并給出一體化解決方案。 產(chǎn)業(yè)化仍有很長的路要走 改制發(fā)展中什么最困難？陳平坦言，最大的困難是產(chǎn)業(yè)化。
