【本文摘要】他胸襟開闊，收攬?zhí)煜掠⒉�，將眾多能人志士匯聚旗下，他揮動資本巨手打造遠(yuǎn)東四大核心產(chǎn)業(yè)，為遠(yuǎn)東“國際化”開了一局妙棋！他就是遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司董事長蔣錫培先生。

    【商界在線】：一個(gè)高考落榜生，白手起家創(chuàng)建了遠(yuǎn)東控股集團(tuán)；他借船出海、以小搏大，魔術(shù)般地通過四次股權(quán)游戲，將一個(gè)小電纜廠打造成領(lǐng)跑全國電纜行業(yè)的的旗艦！

    他胸襟開闊，收攬?zhí)煜掠⒉�，將眾多能人志士匯聚旗下，他揮動資本巨手打造遠(yuǎn)東四大核心產(chǎn)業(yè)，為遠(yuǎn)東“國際化”開了一局妙棋！他就是遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司董事長蔣錫培先生。

電纜大王蔣錫培

    靠修鐘表賺來第一桶金

    【商界在線】：首先請蔣董給大家打個(gè)招呼！

    【蔣錫培】：謝謝主持人，謝謝大家！

    【商界在線】：我們都知道您創(chuàng)業(yè)非常坎坷，聽說您的第一桶金是靠修鐘表賺來的，能簡單得談一下嗎？

    【蔣錫培】：上個(gè)世紀(jì)80年代初，我高考名落孫山，父母希望我復(fù)讀，繼續(xù)考大學(xué)。但我選擇了早早踏入社會。我跟隨二哥去杭州學(xué)修鐘表，最大目標(biāo)是賺夠5萬元。

    這5萬元錢，我當(dāng)時(shí)是這樣考慮的：回家造兩間房子，剩余的放在銀行里面存定期，每年吃利息，一年花銷就差不多了，用不著再去努力奮斗了。然而，當(dāng)我用了不到一年時(shí)間就賺到了5萬元錢，順利實(shí)現(xiàn)當(dāng)初定下的“最大目標(biāo)”時(shí)，我的自信和創(chuàng)業(yè)的“野心”一下子被激發(fā)了出來。

    【商界在線】：后來就選擇了自主創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板是嗎？

    【蔣錫培】：是的。1986年我開始自己做老板，選擇了熟悉的鐘表行業(yè)，創(chuàng)辦了一家為大鐘表廠生產(chǎn)零配件的儀器儀表廠。但是一年后，企業(yè)因管理不善虧損100多萬元，我的第一次創(chuàng)業(yè)宣告失敗。

    【商界在線】：100萬元在那個(gè)年代是常人不敢想像的天文數(shù)字，您是怎樣轉(zhuǎn)虧為盈的呢？

    【蔣錫培】：就在我遭受創(chuàng)業(yè)的第一次大挫折時(shí)，有人送給我一件禮物。我在某電纜廠工作的大哥向我提供了一個(gè)重要信息：上海和江蘇的電線電纜市場需求量巨大且銷售價(jià)格日益增長。我便很快向朋友借了10萬元在宜興開設(shè)了一家經(jīng)銷部，開始做電纜生意。

    【商界在線】：可以說，是靠一條信息闖出了生路。

    【蔣錫培】：是的，這是我人生的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。1990年，對我來說有著特別的意義。在積累了3年銷售電線電纜的經(jīng)驗(yàn)后，一家由我控股、注冊資金180萬元的家族作坊式企業(yè)“范道電工塑料廠”成立。我便從賣電纜，轉(zhuǎn)到做電纜。“范道電工塑料廠”，就是如今遠(yuǎn)東集團(tuán)的前身。

    【商界在線】：作為一家年銷售額逾百億元的民企，遠(yuǎn)東與其他民企別無二致。有人說您是改制改出來的億萬富翁，您對此怎么看？

    【蔣錫培】：遠(yuǎn)東經(jīng)過四次改制，從溫州模式到蘇南溫式，從股份制企業(yè)到混合所有制，再到民營控股集團(tuán)，遠(yuǎn)東不再是那個(gè)因20萬元就差點(diǎn)斷送前程的小企業(yè)，而成為一家擁有上市公司的大型集團(tuán)公司。目前，正在醞釀遠(yuǎn)東集團(tuán)的第五次改制，這次改制遠(yuǎn)東將融入更多的資本和科技創(chuàng)新等新元素。

    【商界在線】：能簡單談一下四次改制的經(jīng)過嗎？

    【蔣錫培】：原先我們遠(yuǎn)東集團(tuán)是實(shí)打?qū)嵉乃綘I企業(yè)，走的是適應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律的路子。企業(yè)發(fā)展很快，可在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，私企在貸款、營銷等方面局限性較大，尤其是在用人機(jī)制上受到制約。1992年初，我便接受所在鄉(xiāng)黨委建議，果斷地改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)，主動戴上了“紅帽子”。從民營到集體，遠(yuǎn)東贏得了較好的發(fā)展環(huán)境，也為人才引進(jìn)掃除了障礙。

    1995年，針對鄉(xiāng)辦集體企業(yè)在運(yùn)行中出現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)不明晰、職責(zé)不明確等弊端，我們進(jìn)行股份制改造。公司采取定額認(rèn)購和自愿認(rèn)購的方式，1995年成功募集了1350萬元內(nèi)部員工股，以及100萬元集體股。1996年內(nèi)部員工股增資擴(kuò)股到4500萬元，從而把每個(gè)員工都捆到了“目標(biāo)共識、責(zé)任共負(fù)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享”的企業(yè)共同體之中。

    【商界在線】：如果說第一次改制解決遠(yuǎn)大發(fā)展的外部環(huán)境問題，那么第二次改制則是激發(fā)遠(yuǎn)東發(fā)展的內(nèi)在活力。

    【蔣錫培】：你說得很對！兩次成功的改制，給遠(yuǎn)東帶來了經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)和生產(chǎn)設(shè)備的更新。但隨著生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，市場、資金問題又成為制約遠(yuǎn)東發(fā)展的“瓶頸”。改變這種狀況的惟一途徑，仍然是堅(jiān)持改革，建立新的市場機(jī)制，走規(guī)模效益之路。

    1996年，我先后9次上北京，尋找國家電力系統(tǒng)重點(diǎn)企業(yè)中的合作伙伴。經(jīng)過多次實(shí)地考察論證和審計(jì)評估，1997年4月，中國華能集團(tuán)公司等四大國企與遠(yuǎn)東集團(tuán)在北京正式簽約，成立江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司。

    此次合作，遠(yuǎn)東將原有員工股中的一部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給四大國有企業(yè)，企業(yè)由股份制改為混合型經(jīng)濟(jì)。與國有電力巨頭聯(lián)姻，使遠(yuǎn)東站在了巨人肩上，從而在更高平臺上發(fā)展。

    混合型經(jīng)濟(jì)模式的運(yùn)行給遠(yuǎn)東的發(fā)展創(chuàng)造了廣闊的市場空間，但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理要素的重新組合，合資各方都需要根據(jù)國家方針政策和市場形勢作出新的戰(zhàn)略規(guī)劃。2002年，我開始回購國有和集體股權(quán)，改組遠(yuǎn)東集團(tuán)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，成立了新的江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司。

    【商界在線】：這么說經(jīng)過12年的發(fā)展，遠(yuǎn)東又回歸到了民營企業(yè)？

    【蔣錫培】：是的。四次改制，我們找準(zhǔn)了激發(fā)企業(yè)活力的突破口，最大限度地適應(yīng)著市場經(jīng)濟(jì)