清華同方收購真明麗、深圳珈偉收購品上，鴻利收購斯邁得，長方收購康銘盛，晶元收購璨圓……進入2014年，隨著LED行業(yè)迎來前所未有的發(fā)展高峰期，LED照明上中下游各環(huán)節(jié)的并購浪潮此起彼伏。與此同時，木林森、歐普照明、艾比森等十多家LED照明及相關(guān)配套企業(yè)正排隊沖刺IPO，以求通過融資增強自身風險抵抗能力、快速擴大產(chǎn)能規(guī)模。

目前，我國的LED照明市場正處于快速發(fā)展的初級階段，市場集中度十分有限，沒有形成一批在全國范圍內(nèi)具有主導市場力量、具有很強整合能力的領(lǐng)導品牌，上萬家檔次、區(qū)域、定位不同的LED照明企業(yè)混戰(zhàn)征伐。而在行業(yè)逐步由分散走向集中的過程中，一些跨界大鱷和實力廠家利用資金和技術(shù)的優(yōu)勢進行大肆收購，以實現(xiàn)產(chǎn)能擴張、產(chǎn)品線延伸或渠道拓展。事實告訴我們：LED是一場技術(shù)與資本的游戲。

先來說說技術(shù)。LED產(chǎn)業(yè)鏈從上到下包括襯底、外延和芯片、封裝、應(yīng)用等多個環(huán)節(jié)。與傳統(tǒng)照明相比，它的技術(shù)門檻高，涉及微電子、光學、熱學等多個領(lǐng)域。特別是上游芯片和外延片領(lǐng)域，集中了絕大部分的尖端核心技術(shù)，占據(jù)了整個產(chǎn)業(yè)鏈約70%的產(chǎn)值，并形成了LED專*壁壘。目前，全球LED市場由行業(yè)前五大廠商掌控，即日本的日亞化學、豐田合成、美國科銳公司、歐洲飛利浦和 歐司朗。五大廠商為了維持競爭優(yōu)勢、保持自身市場份額申請了多項專*，幾乎覆蓋了原材料、設(shè)備、封裝、應(yīng)用在內(nèi)的整個產(chǎn)業(yè)鏈，它們通過專*授權(quán)和交叉授權(quán)來進行研發(fā)和生產(chǎn)，不僅阻礙了新進入者的產(chǎn)生，某種程度上也增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。同時，LED技術(shù)更新迭代速度加快，企業(yè)可以通過技術(shù)革新和差異化創(chuàng)新領(lǐng)跑市場。例如，很多廠家用白熾燈玻璃罩、底座等配件加上LED燈絲推出跟白熾燈一模一樣的球泡，但其雙面包裹式封裝成本很高，散熱問題也無法有效解決，飛利浦開發(fā)了單面鋸齒式封裝并獲得專*，芯片使用量減少了一半，散熱效果又大大提升，而光效又無太大影響。再如木林森，通過對芯片封裝材料進行技術(shù)革新，并申請發(fā)明和實用新型技術(shù)專*，把金線換成銅線，把純銅支架換成鐵的支架，以達到性價比最高的優(yōu)勢。這樣一來，芯片的壽命從10萬小時降低到了3萬小時，但對于LED整燈系統(tǒng)壽命而言，并無明顯影響。因為受電源、驅(qū)動等配件的影響，目前市場上的主流LED照明產(chǎn)品壽命大都在三萬小時，即使用壽命十萬小時的芯片，也無法改變整燈壽命。

再來看看資本。商場上，歷來是“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”，而資本的最大力量就是讓強大者更強大，讓弱小者成為刀俎之魚，或被兼并，或自生自滅，特別是在行業(yè)整合期，資本運作具有決定性的作用，不少行業(yè)巨頭，正是因為成功利用資本手段，獲得了充足資本，在機遇期得以快速擴張，從而奠定了今天的地位。雷士照明就是照明行業(yè)里成功運用資本力量的典型例子。

而在當前的LED市場，資本運作也表現(xiàn)出以下幾個特點：一是不按常規(guī)出牌，不少資金實力雄厚的行業(yè)大佬，通過戰(zhàn)略性虧損的大手筆先期投入，使某一類產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場份額；二是通過收購、兼并，消除競爭對手，壯大自身；三是利用資本杠桿，通過收購等舉動向股市釋放利好消息，從而提升股價。例如，長方照明在公布收購康銘盛當天，股價升幅達9.76%（10%即漲停）。而億光照明這兩年斥巨資沖刺大陸市場，賬面上是虧損的，但此舉有效拉升了億光集團整體股價（股價已由2012年12月28日的每股38.1新臺幣上升至2014年7月4日的每股78.7新臺幣）。上市公司的獲益，并非只是銷售業(yè)績上的盈收。

而這也正是這些上市公司的高明之處了。資本市場對企業(yè)增長的不斷要求迫使企業(yè)投入更多的精力在資本運作上。試想一下，如果僅僅靠一個單子一個單子的去打，到何年何月才能做到銷售額和利潤的高速增長，甚至是連年翻番？因此，我們說，從產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，到市場份額和品牌的競爭，現(xiàn)在LED已經(jīng)逐步進入資本競爭的階段了。缺技術(shù)，可以通過“買”解決問題；缺渠道，可以通過“買”解決問題；缺品牌，還是可以通過“買”解決問題。

因此，通過并購等資本手段，企業(yè)往往能夠快速完成戰(zhàn)略布局，達到強化市場地位、進入新領(lǐng)域、完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等目的，完成傳統(tǒng)經(jīng)營幾十年都無法達到的市場規(guī)模和影響力。

然而，資本也是一把雙刃劍，用好了可以攻城掠地，用不好反而會傷及自身，這就要求企業(yè)進行資本運作必練三項內(nèi)功：一是做好自身的品牌、模式，畢竟盈利能力是企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展和資本運作的基石；二是資本需要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是目前正處于LED品牌格局底定的關(guān)鍵時期，每走一步都對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，因而需要企業(yè)從戰(zhàn)略高度進行全面布局，具有綜合考慮傳統(tǒng)經(jīng)營和資本手段制定戰(zhàn)略的能力；三是與規(guī)模相符的管控能力。