對于中國汽車產(chǎn)業(yè)來說，由大到強(qiáng)是一個不可回避的議題。在筆者看來，這種由大到強(qiáng)的根基是作為行業(yè)主體的汽車企業(yè)的由大到強(qiáng)。

然而現(xiàn)實(shí)是，我們的企業(yè)當(dāng)下還處在追求規(guī)模的量變階段，在如何變強(qiáng)或如何做到1+1>2的探索之路上，經(jīng)典的成功案例還未被開拓。而對IT產(chǎn)業(yè)來說，即大又強(qiáng)或卻是有跡可循的，不管是AT&T、IBM，還是微軟、思科、英特爾都堪為范例。

跨過行業(yè)的桎梏與樊籬，從這些IT公司的發(fā)展中，或許會得到關(guān)于汽車行業(yè)由大到強(qiáng)更深入的思考。我們便以互聯(lián)網(wǎng)的金門大橋———思科公司的發(fā)展模式來說說吧。

提到思科公司，最讓人津津樂道的是它的創(chuàng)始動機(jī)———上世紀(jì)80年代初，斯坦福大學(xué)兩個不同系的計(jì)算中心主管里奧納多·波薩克（LeonardBosack）和桑迪·勒納（SandyLerner）相愛了。傳說，兩個人想通過計(jì)算機(jī)互傳情書，但由于各自管理的網(wǎng)絡(luò)不同，設(shè)備又互不兼容，情書傳遞起來很不方便，于是兩人便發(fā)明了一種能支持各種網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、各種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議的路由器。思科賴以生存的“多協(xié)議路由器”便由此誕生了。

當(dāng)然，這與后來思科公司能坐穩(wěn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商的頭把交椅關(guān)系并不大�！独顺敝畮p》作者吳軍認(rèn)為，思科公司能“扶搖直上”并可持續(xù)發(fā)展的絕招是，通過鼓勵員工用職務(wù)發(fā)明來創(chuàng)業(yè)，并適時(shí)收購這些“自己人”的創(chuàng)業(yè)成果，由此壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其它重要設(shè)備的最新技術(shù)。

這可以看作是思科公司的發(fā)展模式。在這個模式中，有兩點(diǎn)特別值得思考或借鑒。

第一點(diǎn)是，思科公司對員工尤其是早期員工創(chuàng)業(yè)的鼓勵，它寬容員工用自己職務(wù)發(fā)明開辦公司，這既最大限度地調(diào)動了員工的積極性，又為公司保持創(chuàng)新提供了不竭動力。

具體的做法是，如果思科公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來。這時(shí)思科的地盤就得到擴(kuò)大，而這些獨(dú)立的小公司的創(chuàng)辦者和員工又可以得到很高的回報(bào)。

有人說，這可能是思科公司重要而獨(dú)有的基因———思科的創(chuàng)建本身就用到了兩個創(chuàng)始人的職務(wù)發(fā)明，別的行業(yè)或企業(yè)無法照辦。但這種“調(diào)動員工積極性，鼓勵員工創(chuàng)新”的思想?yún)s是可以借鑒一二的，對肩負(fù)由大到強(qiáng)使命的汽車業(yè)更是如此。

對汽車行業(yè)或企業(yè)來說，由大到強(qiáng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)在于自主創(chuàng)新能力的提升，而自主創(chuàng)新能力提升的重點(diǎn)又在于公司對人力、物力持續(xù)有效的投入，或者說一種鼓勵創(chuàng)新的機(jī)制。尤其在汽車業(yè)多是一些大公司的情況下，員工即使有很好的想法也不愿意花費(fèi)更多的精力去實(shí)現(xiàn)它，因?yàn)樗�的付出可能只是百分之幾的獎金而非成為富翁的可能。這種情況下，公司如何通過制度調(diào)動員工個體創(chuàng)新的積極性便更加重要。

第二點(diǎn)是，思科公司以占有技術(shù)為目的的收購。

據(jù)《浪潮之巔》作者統(tǒng)計(jì)，思科從1993年起，收購事件超過百起，這還沒有包括很多小的收購。以1999年思科收購Cer鄄ent公司為例。Cerent是一家由思科前副總裁Bhadare創(chuàng)辦的、從事互聯(lián)網(wǎng)上數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備制造的公司，并且在早期得到思科1300萬美元的投資，它的技術(shù)和產(chǎn)品顯然是思科所要的。因此，思科花70億美元的天價(jià)收購了它。

縱觀思科的收購，除了多數(shù)是“自己人”的公司，更多凸顯了一種“占有領(lǐng)先技術(shù)”的特點(diǎn)———“一旦有更新更好的技術(shù)出現(xiàn)，思科總是能花錢買回來”。通過這種做法，思科基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其它重要設(shè)備的技術(shù)，從而一路領(lǐng)先。

這點(diǎn)也應(yīng)被國內(nèi)汽車業(yè)所學(xué)習(xí)。目前國內(nèi)汽車業(yè)的兼并重組雖有進(jìn)步，但總體還處在初級階段，多以“占山頭”或增加銷量、市場規(guī)模為出發(fā)點(diǎn)，國家衡量兼并重組的要求首先也是“產(chǎn)業(yè)集中度達(dá)到90%”。我們應(yīng)該警惕，單純數(shù)量上的疊加對我國汽車業(yè)由大到強(qiáng)是沒有意義的，我國汽車產(chǎn)銷量的規(guī)模已經(jīng)占世界的四分之一了，重要的是如何做好“1+1>2”。思科公司以占有技術(shù)為出發(fā)點(diǎn)的收購是個不錯的解決之道。