隨著我國經(jīng)濟(jì)在全球中的戰(zhàn)略地位不斷提升，越來越多的機(jī)械裝備企業(yè)正不斷占領(lǐng)國際化戰(zhàn)略的高地。這種態(tài)勢越明顯、越強(qiáng)烈，我國機(jī)械裝備企業(yè)也越受到世界的關(guān)注。在這種情況下，我們更應(yīng)當(dāng)回過頭來思考3個最基本的問題：我國機(jī)械裝備企業(yè)為什么要“走出去”？能不能“走出去”？“走出去”以后如何“融進(jìn)去”？

我國機(jī)械裝備企業(yè)為什么要“走出去”？國家利益和企業(yè)自身發(fā)展這兩個層面都決定了機(jī)械裝備企業(yè)一定要“走出去”。

國家的崛起往往是以實體經(jīng)濟(jì)崛起做支撐。成就越來越多的世界級企業(yè)，打造一批代表國家利益、具備全球行業(yè)掌控能力的國家公司是當(dāng)今中國崛起的需要。然而，反觀我國大多數(shù)機(jī)械裝備企業(yè)，能夠代表中國行業(yè)的企業(yè)還不多見。

目前的一個普遍現(xiàn)象是：國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快，行業(yè)的市場情況就好；國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩，行業(yè)的市場情況就差。只局限于國內(nèi)競爭的企業(yè)群體，失去的是自身的能力，行業(yè)性產(chǎn)能過剩就成了跳不出的魔咒。因此，“走出去”是我國機(jī)械裝備企業(yè)拓展發(fā)展空間的需要。

我國機(jī)械裝備企業(yè)能不能“走出去”？這得益于國家多年的培育和扶持，我國已經(jīng)形成了產(chǎn)生世界級企業(yè)的土壤。高端裝備制造業(yè)的發(fā)展速度驚人，發(fā)展質(zhì)量和技術(shù)水平也已進(jìn)入世界先進(jìn)行列，相當(dāng)多的企業(yè)已經(jīng)具備了“走出去”的能力。從上世紀(jì)七八十年代的摸索，到新世紀(jì)之后的高速發(fā)展，海外市場已經(jīng)成為很多機(jī)械裝備企業(yè)的重要支撐點。

但對我國機(jī)械裝備企業(yè)而言，國際化之難，難在中外企業(yè)文化的差異；難在對國外人文環(huán)境的理解；難在對各國貿(mào)易壁壘的突破；難在沒有國際化的人才；難在相當(dāng)多的機(jī)械裝備企業(yè)還在用中國式思維做國際化的事情。這一系列挑戰(zhàn)造成我國機(jī)械裝備企業(yè)“走出去”，尤其是在海外并購中“水土不服”。相當(dāng)多的機(jī)械裝備企業(yè)“走出去”了，但是沒有“融進(jìn)去”。

盡管如此，我國機(jī)械裝備企業(yè)的機(jī)遇仍然大于挑戰(zhàn)。2008年以來，全球金融危機(jī)余震未了，歐債危機(jī)持續(xù)發(fā)酵，世界經(jīng)濟(jì)仍處于艱難的低谷期，這對機(jī)械裝備企業(yè)來說是“走出去”的黃金期。

要想使“走出去”的機(jī)械裝備企業(yè)“融進(jìn)去”，就要掌握企業(yè)跨國并購的5項基本原則：包容、共享、責(zé)任、規(guī)則和共舞。

包容就是用尊重、理解和主動適應(yīng)，達(dá)成文化的融合。中西方文化存在很大差異，這成為國際并購整合中的重大障礙。消除障礙最需要的就是包容。要想獲得別人理解，首先就要去理解別人；要想達(dá)成共識，首先就要去換位思考。只有跳出固有思維，海涵他人，才能融合東西方文化的差異。

共享就是成果、風(fēng)險共擔(dān)，打造利益共同體。國際化不是經(jīng)濟(jì)殖民，不是征服，而是要在共同愿景下建立一個利益共同體，實現(xiàn)共同發(fā)展。一個行之有效的方法就是在企業(yè)并購后，對管理團(tuán)隊進(jìn)行股權(quán)激勵，在綁定利益的同時凝聚人心。

責(zé)任就是用負(fù)責(zé)的行為贏得當(dāng)?shù)刈鹁��！白叱鋈ァ钡臋C(jī)械裝備企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)是：對員工負(fù)責(zé)，對企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，做一個好的企業(yè)公民，尤其應(yīng)當(dāng)認(rèn)真對待員工，認(rèn)真對待財源。只有企業(yè)對員工負(fù)責(zé)，員工才會對企業(yè)負(fù)責(zé)；只有負(fù)責(zé)的員工，才能成就受人尊敬的企業(yè)。

規(guī)則就是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的契約精神。只有建立規(guī)則、認(rèn)同規(guī)則、遵守規(guī)則，管理才有章法，做事才有規(guī)矩，評價才有標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)則是硬性的，是不可突破的底線。敬畏規(guī)則、遵從規(guī)則，需要從一開始就做到約法三章、令行禁止。對被并購的企業(yè)，要將其納入同一個管理體系，由同一種標(biāo)準(zhǔn)形成統(tǒng)一的管理語境，處理問題一視同仁，信任而不放任。不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、不利于資源整合、不按規(guī)則辦事的人必須換掉，這就是規(guī)則。

共舞就是定好角色，定好流程，各就各位。共舞是收購之后的整合行為，更是持續(xù)經(jīng)營行為。只有共舞，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略的統(tǒng)一、管理的一體化、技術(shù)的協(xié)同、市場渠道的共享和文化的和諧。