在加入西門子之前，羅旭德與西門子沒什么瓜葛。羅旭德于1957年出生于奧地利，先后在維也納、香港及哈佛商學院完成學業(yè)，1988年起相繼在德國制藥公司霍西斯特、歐盟最大制藥公司安萬特以及美國通用電氣任職，常年輾轉于西班牙、日本、英國和美國之間，至2006年4月，羅旭德榮升美國制藥公司默克董事會二號成員。

羅旭德原本也不太可能在一年后走馬上任西門子CEO，因為在西門子的歷史上，歷代掌門人都從內部挑選，從未有過例外。只不過，2007年的西門子本身就是個例外——當時這個總部位于德國慕尼黑的工業(yè)巨頭正深陷全球賄賂的大丑聞，涉嫌在希臘、俄羅斯、美國、利比亞、尼日利亞等國通過行賄獲取訂單，西門子董事會主席與CEO因此雙雙離職，難以數(shù)計的公司職員牽涉其中，審查機構進駐公司總部，官司堆積成山，賠償和法律成本不斷上漲……特殊時期，西門子需要一個特殊的領導者。

羅旭德就這樣因為最不可能的身份成為了西門子最需要的人選。他背景清白，與西門子內部員工沒有糾纏不清的關系，他代表了西門子“與過去的一切劃清界限”的可能性。

羅旭德沒有辜負這樣的期望，他積極配合對腐敗案件的各項檢查與賠償，組織公司內部全體員工進行自檢，同時幾乎以最快的速度建立起西門子勇?lián)�社會責任的企業(yè)文化與形象。西門子處理賄賂丑聞的做法甚至成為其他公司應對同樣危機的范本。

在羅旭德落敗的今天，有人批評他缺乏戰(zhàn)略性眼光與洞見，但這樣的批評至少在羅旭德剛上任時是不成立的。就在卓有成效地推動反腐工程的同時，他也在思索如何解決自己與西門子面對的難題。

首先是如何鞏固自己作為“空降兵”在西門子的地位。趁反腐過程中大批中層職員離職之機，羅旭德在西門子內部建立起新的CEO管理體系，即在各國家、地區(qū)層層任命CEO，實行CEO負責制并逐級向上匯報，不可否認，從人事的角度，羅旭德借此在盤根錯節(jié)的西門子內部站穩(wěn)了腳跟。

然后是西門子的現(xiàn)代化，而這已經(jīng)是一個早在羅旭德之前就擺在西門子領導者面前的難題。2007年，西門子在全球190多個國家設有分支機構，全球雇員超過40萬人，而其生產的產品也包羅萬象，從電燈泡、電話、電冰箱到手機、列車，再到X線設備等等，傳統(tǒng)日常生活中所需要的一切似乎都能在西門子找到。但這樣一個歷史悠久的龐然大物將在未來走向何方?羅旭德對此也給出了不乏勇氣的答案。

改造西門子

羅旭德并沒有等到行賄丑聞平息才開始他的改革進程。上任伊始，他的思路就已清晰：西門子將逐漸從終端消費品的生產中抽身而出，集中精神致力于成為基礎設施提供者，并從長期性的巨額合同中受益。為此，羅旭德將西門子旗下不少生產消費品的子公司進行合并或出售，以盡量壓縮其在西門子大集團中所占的業(yè)務份額。

而在羅旭德希望帶領西門子前往的方向上，他將業(yè)務的“可持續(xù)發(fā)展”視作題中之義。在羅旭德看來，只有緊跟世界發(fā)展大趨勢才能有可持續(xù)發(fā)展的訂單，而他作為CEO的戰(zhàn)略意識則體現(xiàn)在，他將未來世界發(fā)展的重點歸結為生態(tài)環(huán)保、城鎮(zhèn)化與老齡化。

羅旭德為此也設計好了西門子未來業(yè)務發(fā)展的方向，最初他將西門子原有的八個業(yè)務板塊整合成工業(yè)、能源和醫(yī)療衛(wèi)生三大領域，后來又再添上了城市與基礎設施，形成所謂西門子新業(yè)務的“四大支柱”。

具體來看，在工業(yè)領域，西門子提供包括自動化、驅動技術等產品及解決方案，其主要服務對象是現(xiàn)代化的制造業(yè)企業(yè)等。在能源領域，則致力于發(fā)展智能電網(wǎng)和微電網(wǎng)相關業(yè)務、開發(fā)化石燃料、風能、太陽能等可再生能源，當?shù)聡�政�?011年宣布將在未來徹底退出核能后，西門子也表示將跟隨這一決定。而在醫(yī)療衛(wèi)生領域，西門子致力于提供更多個性化的醫(yī)療產品和設備，以滿足人口老齡化社會不斷增長的醫(yī)療需求。而在城市與基礎設施領域，則主要面向未來城市居民的生活需求，提供智能電網(wǎng)、電動汽車、節(jié)能樓宇以及其他基礎設施。

羅旭德在規(guī)劃西門子業(yè)務新藍圖時也表現(xiàn)出了相當?shù)娜�球視野與相應的市場側重，比如他曾在訪談中談到，“對于那些已經(jīng)發(fā)展得相對完備的城市，需要持續(xù)提升基礎設施建設，比如北美地區(qū);而對于中國這樣的國家而言，面臨的則是快速的城市化進程—現(xiàn)在，中國有90個城市是超過百萬人口的，我們預計到2025年，中國會有200個超過百萬人口的城市，這些城市需要有企業(yè)為它們提供諸多環(huán)保節(jié)能的、可持續(xù)發(fā)展的解決方案。”

為促進新業(yè)務的發(fā)展，羅旭德毫不吝嗇在這些領域的投資。為拓展其醫(yī)療產品線，西門子就曾一舉投入上十億歐元，同時還收購了行業(yè)內相關企業(yè)。

此外，羅旭德與想為西門子注入“現(xiàn)代性”還體現(xiàn)在他對資本市場的關注上，而這與西門子此前、或者說大部分德國企業(yè)的領導者很不相同。羅旭德不止一次在強調要維護西門子股東的利益，甚至談論過要引入主權財富基金投資西門子，盡管未能實現(xiàn)，但也可由此看出其決策時的某些傾向與選擇。

不過，和任何改革一樣，實踐中總會出現(xiàn)比設想中更多的困境與挫折，而如何在一個個具體的兩難境地中進行選擇，也許才是考驗、檢驗羅旭德的真正命題。

要效率還是要人心?

在羅旭德看來，幫助西門子轉型的關鍵動作之一是要提高企業(yè)效率，而他不斷選擇的對策就是剔除盈利能力差的業(yè)務或部門、同時裁員以降低成本。

在羅旭德執(zhí)掌西門子的六年中，裁員的公告屢屢掀起風波。2008年8月，西門子宣布將在全球裁掉16750個職位，其中約3/4為行政管理崗位。此舉旨在精兵簡政，同時還應幫助公司在2010年前節(jié)省約12億歐元的成本，但卻引起了公司內外的強烈質疑。有員工在致西門子的信中憤然抗議：“對于一個每年掙著幾十上百億利潤、訂單多得沒處放的公司來說，這樣的舉動令人無法